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【贝恩观点】跨国化工企业在中国市场的三大战略选择

贝恩公司 · 公众号 · · 2019-12-18 10:00

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中国是目前全球最大的化工市场，全球化工行业约一半的增量来自中国。尽管贸易摩擦和经济增长放缓等诸多因素给中国化工行业的短期增长造成了一定压力，但从长远角度来看，随着中国城市化的推进和中产阶级的崛起，中国市场对特种化学品和大宗化学品需求仍将不断提升。

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对于跨国化工企业来说，中国市场无疑具有巨大的吸引力，但是却鲜少有人敢说他们能充分把握住中国市场的巨大潜力 。虽然中国化工行业已向外资开放，但该行业正处于快速变革期，且本土化创新模式和数字化平台崛起使得跨国企业逐步被本土私营企业赶超。此外，随着中国的环境政策不断收紧，企业成本逐步攀升，新出台的网络安全和知识产权保护法等也令跨国化工企业在中国的业务发展变得曲折。

面对一系列复杂的挑战，如何赢得中国市场成为了摆在跨国化工企业高管面前的一道难题。基于多年来在化工领域积累的丰富经验， 贝恩公司提炼出了三大关键战略，助力跨国化工企业制胜中国市场 。

战略一

高级人才战略

跨国企业必须通过有效的方式吸引并留住本土顶尖人才，才不会沦为本土竞争对手的“人才培训中心”。

跨国企业自进入中国市场以来，一向都是尖端人才的心之所向。 然而，随着本土企业迅速成长并持续创造高质量的工作岗位，上述情况正在发生改变 。本土企业能够赋予员工，尤其是管理人员，更大的决策权、更诱人的股权，以及与公司携手并进、共同发展的使命感。相比之下，中国员工尽管在跨国企业中担任高管，很多情况下负责运营，被提拔进入最高领导层、拥有决策权的晋升之路往往困难重重。

在研究中， 贝恩发现，领先跨国企业通过制定长期人才计划，为中国和全球的业务发展储备领导人才 。它们鼓励中国顶尖人才加入全球轮岗计划，主动为中国高管安排国际岗位，向中国高管提供基于绩效的薪酬机制和快速的职业晋升道路，并帮助他们打破职场上的玻璃天花板，以留住宝贵的本土人才。

战略二

本土化创新模式

随着中国经济增长重点逐渐从投资向消费转移，跨国化工企业必须加大对市场研究的投资力度，把握中国终端客户的需求变化，同时建立本土创新中心以满足这些需求。

一部分中国企业通过大规模投资研发逐步建立起技术竞争优势 。例如，聚碳酸酯制品通常由跨国化工企业制造且长期供不应求。不过，本土企业正在颠覆这一细分市场。包括烟台万华在内的多家本土有力竞争者宣布了兴建国内聚碳酸酯产能的规划并已启动相关项目。

除了追求技术创新，本土企业还通过创新维持成本优势。 以美白产品为例，B2B客户会根据他们成本预算和本土市场偏好，提出不同的配方要求。由于中国市场人才充足且雇佣成本更低，因此相比西方企业，本土企业开发并生产新化合物和化工制品的速度更快，成本也更低。

因此， 领先的跨国企业要深入研究本土市场，了解产品需求和消费者偏好的变化趋势，进而对产品进行本土化调整 。例如，多家领先的欧洲特种化学品公司已经转变了其中国市场研究活动的结构和管理方式，建立本土研发中心，在属于全球研究活动范畴内由本地团队进行管理，使得企业在受到全球研发保护伞庇护的同时，能够优先发展本土项目并提供资源支持，从而更快地响应本土客户需求并实现产品的本地化。

贝恩认为，跨国化工企业需要通过创新来降低成本并提升技术竞争力，保证旗下产品及产品组合与时俱进，并对本土需求做出快速反应，从而在中国市场上获得领先地位。

战略三

数字化平台

从全球来看，化工行业在数字化技术的生产应用方面仍落后于其他行业。然而， 由于中国市场独特性，其数字化商业活动十分活跃，对跨国化工企业来说既是挑战又是机遇 。

庞大的平台能够缩短化学品制造商与客户之间的距离，帮助企业了解并满足本土需求，加快市场反应速度。 例如，陶氏公司利用微信和微博等社交媒体渠道了解客户的需求和偏好，推广公司的特种化学品，并向客户和潜在买家提供技术建议和支持。

若想充分发挥平台作用，跨国企业的管理团队还需要明确目标。 领先企业通常从价值主张入手，确定如何从平台获益——主要利用平台增加销售额，还是改善客户服务，或兼而有之？此外，还要充分了解平台及数字合作伙伴的商业模式，对平台进行仔细评估，才能通过平台合作建立真正的“双赢”关系。

贝恩建议，跨国化工企业可以采用“小步快走”的模式。 想要追求数字化机遇并不一定要与大型互联网公司建立合资企业，或是在公司内部建立新的职能部门。数字化道路的探索可以从建立一支才华横溢、充满激情、了解业务和数字化生态系统的小型跨职能团队开始，在销售和服务领域赋能该团队进行数字化创新，或将给企业带来惊喜。

重新思考中国市场的角色

【贝恩观点】跨国化工企业在中国市场的三大战略选择

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