很多企业家表面上看起来很忙，实际上真正给企业带来的管理价值却并不大。企业和人一样，想得到得到永续就要不断裂变和伸展。美联英语CFO、合伙人周康在加入美联英语的短短5年内，将这家传统的培训机构从1亿营收快速做到了10亿的收入规模，来看一下他对管理效能的解决之道。
口述 / 周康 美联英语CFO、合伙人
2011年的时候，美联英语的规模大概在1亿，全国有22家中心，我加入以后总共是6个合伙人。那时候我们也有焦虑群侯症，每天有接不完的电话，批不完的邮件，服务链非常长，很多细小的问题都需要创始人来决策。
就拿我自己来说，平均每天要批差不多600封邮件，我自己批了还不算，所有邮件必须要6个创始人同时批，这样的流程和机制让我们表面上看起来很忙，实际上却没有大的价值。毕竟一个公司最宝贵的资源恰恰是创始合伙人们的思考时间。
从管理学来说，要解决无价值的忙碌，需要从三个方面出发，一是目标，二是流程，即方法，三是组织。
首先，要从管理的本质着手，很多公司没有有效地解决所有权和代理权利益的一致性问题。我们之所以当时每天要批600封邮件，一是担心员工做事的想法动机跟我们不一致，二是没有把做事的标准清晰地告诉下面的员工，所以才会通过批邮件来监管他们。
怎么样让经营者的决策思路和所有者保持高度一致？过去我们对员工和公司执行层的激励方法，无非是业绩激励和利润激励。业绩激励很容易被员工利用，利润激励又没有考虑项目投资的资本回报和风险回报。
其次，很多企业在人数少于150人的时候可以靠沟通和情怀来带动员工，但是超过了150人就会出现问题。员工多了后，和创始人直接接触的机会也就少了，情怀很难再发挥作用。
这个时候需要思考的是，如何用有效的激励机制和可操作的流程来驱使员工和创始人有同样的目标。
在所有复杂的管理问题中，首先要解决动机问题。
我们做的第一步是改善激励，从业绩激励到EVA激励（EVA，Economic Value Added, 即经济附加值），其核心就是经营者权益和所有者权益的一致性，避免鞭打快牛和天花板的现象出现，同时杜绝非理性决策。现在比较新鲜的是股权激励，但股权也有限制，不能无限地给，所以设计一定要谨慎和科学。
由EVA驱动了目标和利益一致后，要确保将所要审批的标准在事前说清楚，也就是标准前置，然后做事后审查，不做事中管理。
全国并非一盘棋
EVA是我从传统行业带过来的一个工具方法。它是用营业收入来考核管理人员，营业收入＝销售收入－（营销成本＋教学成本＋管理成本）。在开辟一个新城市的时候，要进行品牌植入、管理输出、人才输出。因此，在决定这个城市的期望报酬的时候，不能全国一盘棋来决定，就像在北京开一家中心店和在长沙开一家中心店，肯定是长沙更赚钱，因为北京的竞争太激烈了。所以要分析市场本身的竞争强度，以及市场和品牌的成熟度，针对不同的市场设计不同的期望报酬，这样对员工才公平。
用KPI来决定战略的达成
过去，教育培训行业用简单的经济附加值回报作为激励，也有它的局限性。首先是阻力，员工不希望你管他，认为自己只要能帮公司赚钱就可以了；其次，员工可能不服从于你的战略调整，比如从线下转战线上产品，而线上产品的单价比线下低一半时，他们就会不愿意。在此基础上，我们在EVA的基础上增加了一个KPI，用KPI来决定战略的达成。KPI不只是财务结果，它本身是以财务为底层设计，最终考虑的是客户价值的实现。用EVA乘以KPI后可以通过KPI来调整基于客户价值的参数，以此来有效地引导管理者的行为导向。
善用补偿价值协同跨区域资源
然而，通过一段时间的实践，我们又发现，EVA乘以KPI也会有一个问题。比如深圳区做得很好，我们想让深圳区为新开的西安区输出将才，他们肯定不愿意，这个时候就必须要考虑补偿价值，也就是资源要协同。开新店必然会有拓展风险，有些保守的人觉得，刚开始开店是投入期，有不确定性，需要一个成长的过程。所以从某个区域进行人才输出后，我们会减免他的期望报酬，比如少收3个月的期望报酬。由于开店会面临长期投入，短期实现利润有很多手段，当利润受到压力时，当地往往会先砍培训费。但我们强调，在其他投入的地方可以节约，但给员工的福利必须完成。
比如：在美联，营销成本比较高，一直以来， 我们都有网络投放、推广点、电话端转化、销售这些营销手段。为了提升营销推广的管理效率，我们针对一个推广点的租金、人工花费等指标来分析业绩和投入产出比，连续观察了3个月后做了ROI（return on investment）分析，然后把ROI低于1：5的推广点全部砍掉。
现在，所有推广点的区域决策充分授权给各校长，事先规定了1：5的ROI标准，在激励机制的作用下，越节约、投入产出比和EVA越高，这样目标与利益就得到了统一。在我看来，营销就是不断的试错,然后淘汰和调整，通过检讨可以不断积累有效的经验。
解决了一致性的问题，接下来就是建信息化。要保证所有员工都能理解EVA，并且顺利实现EVA的整个过程，就必须简化流程，抓住核心矛盾。
在公司的成本和结构占比中，那些占到80%成本的工作，实际上流程节点不会特别多，反倒是不重要的事务性工作占据了大量的时间。在组织发展过程中存在“两高一低”，即规模运营成本在下降，管理成本在巨大上升，以及在流程设计中，沟通的壁垒越来越深。
一件事情从最开始的申请到最终的复盘，我们会把流程画下来，这中间会涉及到不同的执行部门，在每个流程节点拿出最关键的事项描述。记录对于管理来说很重要，没有记录很多事情都说不清楚。后来我们创造了一个四位流程，包括流程节点、关键事项、责任岗位和记录标准。这样梳理完以后就可以按照业务的想法做信息化。
信息化就是基于这样的流程不停地设节点和控制的过程。信息化的好处是员工可以跟着流程办事，大大缩短时间的投入。
在企业进入到1-100的阶段后，内部组织、结构、战略等都会发生重大变化，之前所说的EVA、流程可能只适用于某一个阶段，未来怎么管理还要学会灵活应变。在这个过程中我们要谨防以下几种死法：
第一种是折腾死。
要防止折腾死，可以用BCG矩阵，也就是要做一个产业扩张决策的时候，在这个矩阵图上画出产业所处的象限，纵坐标是这个市场的增长性，横坐标是在这个市场上的相对份额。一共分成四个象限，第一个象限增长率很快，超过30%，同时公司在市场集中度又是处在前列，在前列中，要跟市场老大比，比如说美联2011年时界定在以口语和素质教育为主的英语教育中，所以我们就跟英孚比，不跟新东方比。过去我们的成人英语是第一，保持年30%以上的增长，算是我们的明星产品。
如果有明星产品，要把70%的时间和70%的主力资源投入在上面，快速做大，并且形成垄断地位，越垄断就越安全。一定要把自己的明星产品快速带入到安全期，不要瞎折腾，很多0-1的企业刚刚做完一件事情，没有想到怎么在自己的优势产品上进一步扩大就想去干别的，这么一来，离死也就不远了。
第二种是郁闷死。
企业完成了0-1的过程后，由生存期进入到快速的腾飞期，这一阶段最重要的是时间，要考虑大规模协作、系统运营、后台的赋能能力。但是很多企业迈过这个时间节点之后，一扩张就往下掉了，然后又回到产品，认为是产品不行。
事实上，本质问题出在没有有效的激励手段去驱动更多的人跟创始人一起实现目标。过去宣传的价值观没有办法在第二层的时候有效地传递下去，没有系统流程保障核心资源和内部效率，导致了管理效率往下掉。这些人的特点都是很善于做产品，反复地复盘定位，总在这个死循环里。
另一方面，后台赋能并不是万能的，成熟期最可怕的就是组织僵化，EVA、流程，看着很好，但是到了一定规模的时候也会变成一个障碍，组织在既定的环境下能够实现效率最大化、规模最大化。一旦市场发生了变化，就会不适应。这时候需要另外一个能力——裂变，企业和人一样，要得到永续就要靠不断裂变和伸展。
第三种是忙乱死，组织需要的是产业思维而不是匠人思维。
如果要做产业生态圈，一定要消除匠人思维，匠人思维可以有自己的风格和个性，产业思维则更看重规模和标准化。在教育行业，保持上万个老师的水平和稳定性比培养一个名师更重要，这样可以减轻对于人的依耐性。教育行业最大的机会来自于商业模式，大规模的协作，简单一句话：要用工业文明替代手工业文明。
本文节选自周康在首届中欧教育成长营的演讲
