漫画内容：地面上爆发三战，两位宇航员滞留空间站逃过一劫
【文/观察者网专栏作者 高天伟】
在太空已经滞留快两个月的美国宇航员，终于敲定回家的日子了，不过得换个飞船。
北京时间2024年8月25日凌晨，NASA（美国国家航空航天局）宣布，今年6月搭乘波音星际线飞船（Starliner）出发、并因飞船故障未彻底排除而滞留国际空间站的2名宇航员，将改乘波音竞争对手——SpaceX研制的龙飞船，于明年2月返回地球；星际线飞船另行在无人状态下返回。
作为10年前就正式立项、总耗资近60亿美元（其中波音倒贴至少15亿）、载人首飞推迟7年的项目，波音星际线飞船最终落得个这样的下场，不免让人唏嘘。
6月份搭乘波音飞船刚刚抵达国际空间站时，两名NASA宇航员还沉浸在喜悦中，那时他们还没有意识到，8天的出差会变成8个月
用于接回宇航员的SpaceX龙飞船，与星际线同时正式立项，目前已经具备常态化执行任务能力，而NASA仅为其研发投入了26亿美元
这是继客机质量、供应链管理等问题之后，波音于近期受到的又一次重击。“合众国长子”一时成为全球议论调侃的对象。
事实上，大到“巨变的过去20年”、小到星际线飞船项目，波音的很多操作在问题暴露之前并非黑白分明，甚至与国内一些企业的潮流不谋而合，这需要我们高度留意乃至警惕。
地面状态的波音星际线飞船
01.
“波音问题”有哪些？
1. 利润优先，技术让步。
波音“巨变的20年”始于世纪之交的波音与麦道两司合并、麦道系人马掌控新公司高层。其治理特点是高度强调利润与对股东的回报，而在技术研发上趋于保守，或者说，技术为利益服务。
典型案例之一是2010年前后，随着新型航空发动机的出现，全新研制与其匹配的单通道客机条件已经比较成熟（我国C919正是此时立项）。面对这一机遇，波音没有研发新品，而是选择深度魔改当时已经诞生40年的波音737客机，榨干飞机在结构和性能上的潜力去适配新型发动机，从而以远低于研发全新机型的成本加入竞争。
事实证明，波音的技术确实了得，波音737 MAX的总体性能不输年轻得多的竞品，但由此带来的隐患和问题，后来也都逐渐暴露，具体大家应该已经耳熟能详。
不过，这些批判有事后诸葛亮成分。从基本商业规则上说，能给股东带来回报的企业是好企业，波音的思路似乎没什么问题。而在“事前”的2010年代，波音股价更是翻倍式地屡创新高，公司被大量商学院和投资机构视作优秀实践。
直到2018年起737 MAX飞机接连出现重大问题、以及波音在航天领域各种拉垮，吹捧才戛然而止——如果波音运气好，一直不出事，大家能意识到这些问题吗？
2. 过于信任体系，过度“优化”人才
现在波音一个广受诟病的做法，就是在过去20年间为了控制成本，不断“优化”人才。例如，雇佣两个刚毕业的工程师替换一位几十年工龄的老手，或者让莫斯科等地的国外设计师来代替美国团队。
但后续发展很快打了脸。据波音前雇员介绍，新员工与老员工的最大差异，是新手往往只能做到“满足上级需求”，而老员工在此基础上，还善于避免上级没有提出或者考虑到的其它问题。
其结果就是在复杂程度远超“上级需求”的实际应用中，新手作品状况百出，而老手作品更加稳健可靠，毕竟人的经验是不可替代的宝贵资源。
但回过头看波音管理层最初的逻辑，却又自有一定道理：航空航天产品，应该像汽车行业那样，追求高度标准化、批量化、简单化制造。即在信息技术、现代管理手段的帮助下，新手只要具备基本职业技能即可胜任工作，从而极大降低企业成本——只是看起来，波音把这件事想得太简单了。
3. 多点布局生产，水平参差不齐
无论制造飞机还是飞船，波音过去20年都出现了供应链和制造厂全球多点布局的趋势。
多点布局的弊病，现在已经充分暴露出来。按网上一些退休波音工程师的说法，每个供应商都有自己习惯的工作流程、接口乃至用户界面，极大增加了主机厂协调整合成本，无论技术上还是时间上。
也有人为当初决策者“喊冤”：首先，庞大的供应链体系里面优秀者多得很（比如中国供应商），为啥老盯着个别负面？其次，美国有的州，在税收、法律等方面就是优势突出，在那里设厂所抵消的成本，大家看不见？第三，NASA等金主爸爸有选票、裙带关系等方面考虑，“钦点”某些供应商，你还能对着干？
好像也有些道理。
但波音过去20年的失误，或许主要在于低估了航空航天行业的复杂程度，出于追求财务业绩的“好心”，基于可能普遍但未必适合本行业的方法，办了些“坏事”。
波音星际线飞船
02.
波音带来的教训
追求效益是企业的第一要务，但衡量效益的标准不应局限于短期、直接的经济回报，波音的故事就告诉我们，必须从长远和全局来看待效益。
