有我微信的朋友都知道，“谁动了我的奶酪”是源自于上周六在图书馆的一件琐事所来的。这件琐事给我的触动非常大，或许是因为我太敏感吧，所以才一直对这件事情念念不忘。这里先稍微介绍下一些背景：图书馆周围均为马路，馆内只提供饮水和电源，中午吃饭需要步行10几分钟。一般作为懒人，我们会选择打电话订外卖，或者是去我们吃过的店吃午餐（比如池上，我们知道它卖什么，我们就会一直吃.....）
周六在图书馆自习，一个中年大叔挨个桌子发放外卖联系卡，虽然那个时候图书馆人不多。但是我被他主动发外卖联系卡的行为所影响，特地站起来去拿桌子上放的外卖卡，在迅速的浏览外卖的种类和价格后，我把外卖卡放置在钱包里。心里想着后面可以定这家的外卖而不去订池上便当，不由自主的就想到池上会因为我今天拿到了新的外卖卡，少了我这个客户
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然后就自然的想到了我所待过和现在正在任职的公司，心里不由得产生了一种公司危机感，并由此陷入了很长时间的思考中。
很羞愧的说，作为一个十分不安份的人，不长的工作年限待过
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家以上的公司，从事的工作也不尽相同，也见识了这些公司不同的文化和制度
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流程等。换位思考，假设我所待过的公司跟大叔也是同行业的，中年大叔作为竞争者其一，他很主动来帮助自己获取更多的订单（也或许是竞争优势）。我相信大叔今天会发放很多的外卖卡，他会给自己带来更多的潜在客户和新客户（我就是一个例子），他躲在另一边大口大口的吞蛋糕，而我服务的公司却还是坐在家里埋头出货，或者是埋头等着上门的客人主动拿取外卖卡，完全没有看见邻居偷偷在蛋糕另一边偷吃，这是一件多么危险的事情？我们这里暂且不评论和深度探究大叔送外卖卡的成本管理相关问题，很多人读《谁动了我的奶酪》以为只是针对个人职业规划来写的，但是这只是管中窥豹，是没有读透这本书。至少这本书告诉我们：需要改变的不应当只是我们个人，我们的企业也需要改变。
“成也改变、败也改变、不变必败”，我相信这短短的十二个字是现在这竞争激烈的社会最坦白最心酸的一句大实话。就像上面的那个例子一样，一个小小的外卖店尚且知道从最初的坐等客户，再到现在走出来积极的发外卖卡，这是一种改变，一种努力来帮助自己获取竞争优势。由此及彼，我们身边该有多少同业竞争者正在和大叔一样，积极的改变自己？我们已经落后了多少呢？我之前所在的B公司是非常有名的一家做电感的供应商，它的出名是因为它的产品品质，所以很多知名企业是点名使用我们公司的产品的，比如佳能、达方、明基、台达、富士康等。因为产品品质是公认的，所以很多客户也是慕名或者上级客户指定下订单我们公司，所以B公司业务部和管理层平常就是只注意按时出货、按时收款等，不会制定相关的战略，只想着守住家业。同业的C公司是我们公司的最大竞争对手，其销价是我们公司的一半，所以尽管品牌在外，除了因为一级客户指定使用我们公司产品，我们公司售价太高，很多客户被C抢走。很清楚的看见，销售业绩在持续走低，公司销售走入了一个狭窄的巷子。之前因为品牌所以有很多客户，但是后来因为一直坚持高价，非品牌指定使用的客户全部流失掉，导致公司所拥有的客户都是“品牌指定使用的客户”，但是尽管如此，这些客户的订单却在逐年下修。亲爱的朋友，你所在的公司是大叔C还是B公司呢？你的奶酪还有多大呢？奶酪的对面我们有多少未曾看见的小老鼠呢？
有一句俗语是非常流行的：越涨工资越穷。工资是逐年在增长了，但是物价也跟着上涨了。公司的老板天天愁眉苦脸，想着因为涨工资公司的利润被削减，成本增加而产品却无法提高单价；而公司员工却抱怨公司工资涨的太少福利不好，无法改善生活。因为市场竞争，商品逐渐走向标准化，这使得消费者可以享受到更多更好的商品和服务，可以满足更多需求。以往的消费者是一个弱势的被接受群体，而现在随着竞争的激烈，消费者正逐渐的从一个弱势的被接受群体转变为非常重要的客户，消费者的消费地位被改变和得到重视，这迫使企业以往在价格上的强势地位被削弱。就拿淘宝和亚马逊为例子，我基本上书籍都是在亚马逊上购买的。选择亚马逊的理由很简单，我认为亚马逊把我当成一个客户平等的对待，而淘宝却把我当成一个菜市场买菜的大妈。两者对于我的地位是不同，所以提供的服务也不同。亚马逊面对客户会许下承诺交货日，若没有到达就可以像客户一样索赔，它会扮演一个真正意义上的供应商角色；而淘宝扮演的却是一个强势的杂货店店主。当然两者的销售额对比我还真不知道，但是我们可以清楚的看见，亚马逊依然可以在市场占据一壁江山，它依旧守得一份奶酪。当一个供应商在努力的改善自己，让客户满意度上升的时候；杂货店的奶酪是否会迅速消失，我想从电商的兴起现实案例中我们可以深思推演一下。
当我们认为企业的“改变”是一件困难事情的时候，殊不知身边这默默无闻毫不起眼的外卖店已经开始自我改变了，想一想我都觉得自己的后背在出冷汗。
必须要说的是改革和改变不是同一种东西，我不是故意要在这里炒这两个词的概念，但是这2个词确实我们需要区分对待。改变不一定是就要改革，而改革是企业的一种改变的体现。公司聘用管理会计到底是让管理会计领导一场新的公司改革？还是管理会计帮助公司做出改变？这个问题是一定要想明白的。我相信我们的每一个细小的改变会促成我们最后的改革成功。想清楚到底是改革还是改变，这是为了让我们选对路，只有选对路我们才能有机会找到奶酪。有些时候并不是前方没有奶酪，而是我们的大脑判断失去方向，让我们走了一条不正确的路而已。我相信大家现在都清楚的知道一点：现在的企业是没有多少资本可以用来承受因为改变所带来的失败后果，我们的企业输不起；而企业不改变却也是等死。在这种背景下，就滋生了一大批的“超人情结”的老板和领导，这使得企业容易丧失清醒的头脑，更加难找到新的奶酪。如果有的公司将管理会计视为带来改革的领头人，给管理会计进行思维的掌控和操作，使得管理会计丧失本身的理智，然后大家热血上头投入了激进的改革中；试想想，你是一个抽烟抽了十几年的人，现在不给你抽烟了，你啥感觉？....最后大家就全都怪罪于管理会计没有发挥职能，觉得大家把管理会计吹得太神了，觉得就算聘用了管理会计企业未必就能找到奶酪.......一个正确的方向是确保我们找到奶酪的重要保证，一个不清醒的大脑是一个随时可能掉下去的陷阱。
大家关于谁来做管理会计的争论一直很热烈，说实话浅薄的我并没有思考谁来做更适合。这里唱个反调，我觉得争论谁来做管理会计适合这样一种讨论：“那个品牌的鞋子或者是衣服”更能帮助我们跑第一名。世界冠军们，没有见谁是依赖于相关品牌的衣服和鞋子才拿到冠军的，而赵括对于兵法是烂熟于心，但是最后还是没有能打好仗，也正所谓朽木不可雕也。各个企业没有必要非要穿着跟世界冠军一样的衣服鞋子，以期望自己的公司能拿到第一名；也不要觉得只有在市场上招聘的“赵括”就一定可以达成第一目标。举个实例吧，就像我前面说到的
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公司，我觉得它没有必要非去市场上招聘人才，再来想办法去寻找奶酪。
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公司是一家自动化的公司，全公司上线
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人左右，完全没有必要非要外来招聘来达成寻找奶酪的目标。就像《管理会计公告》说的那样，我觉得最适合
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公司的就是内部人员兼职，兼职形成一个管理会计团队，这样在最经济情况下，最大化的挖掘和发挥公司人力资源的潜力，以帮助公司获取奶酪是最便捷和贴近现实的做法。选对人，远比穿名牌衣服来的更重要，我们需要理智冷静的来找最正确的人。
说了上面的一大堆，相信有的人会开始私底下嘀咕，阿默你说来说去不还是炒一些概念么，能不能来一些实际的案例呢
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比如你上面说的选对人，哪如何选对人了，你能不能直接拿一个现成的东西出来呢？说实话，我之前也是和你一样这样的想法，但是在认真的看了一些书后，我发现我这样的想法真的是挺不成熟、挺浮躁的。我不知道大家去新公司学新系统操作是怎么学习的？这里以学习新系统为例子来说说为什么需要花那么大篇幅来阐述一些概念性的东西。我个人觉得我模仿能力是不错的，所以我每次系统上手是很快的；大家注意，是模仿而不是学习。我前任作业的时候我就笔记下来步骤，操作的时候也按照笔记来操作，我没有询问他系统的整个流程是怎么跑的，为什么要这样操作？操作的目的是什么？我只是单纯的模仿操作，结果很多系统的简便用法和其他功能等我完全不知道；我不知道大家有没有这样的感觉？在公司做了很久，有些比较基础简便的操作自己还是不知道，只有老员工知道？知所因才能结其果，所以我们需要对管理会计有一个足够正确的认识。
刚开始接触
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的时候，我错误的以为这是一种颠覆以往成本会计的成本计算方式，是让企业的成本计算更加精准。于是也带着这个错误的认识去学习它，结果就困在
ABC
的推行困难的陷阱里了，我总是觉得
ABC
其特有的计算方式太难实行，因为不贴切实际。后来通过再阅读其它的书，我突然发现我自己的想法是大错特错，正因为这种错误想法，让我一直在思维的陷阱里走不出来。
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并不是一种全新的成本计算方式的工具，也不是说现在的成本计算是不正确的，企业的现行总分类账也并不是说就是错的
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在矫正了我的错误看法后，让我对
ABC
有了新的理解和认识，也让我自己的一些疑问得到解答，视野突然之间豁然开朗了起来。磨刀不误砍柴工，大家静下来“磨刀”也是很有助于我们的寻找奶酪之旅。
《谁动了我的奶酪》上，为了方便后来人能够以迹循过来找到新的奶酪，所以小矮人们在墙上写下来了一些话语。其实在现实生活中，到处都有类似的“墙壁话语”。墙壁上的话语就是一把钥匙，一把大家一直在寻觅的钥匙。现实里每天都有人在问“如何学习
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”“如何做
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”
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但是这些问题的钥匙就在我们的身边，而我们却视而不见。上面所说的找对人，如何学习管理会计，如何推行管理会计我想我们可以从我们身边随处可见的资源里找到的。先说说如何找对人吧，上面我以
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公司来举例子，很简便且武断觉得
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公司不应该外聘人才来做管理会计，
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公司可以采取内部人员兼职来组成管理会计的推行团队。为什么我选择内部人员兼职组成管理会计团队？
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公司因为是自动化的成型材料生产企业，全公司的职员不超过
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人，它的组织、制度和流程都是非常简单的，间接职能一般是一个人身兼
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职就可以完成。所以出于成本与效益原则，我想外聘是没有必要的。再者，因为架构比较简单，间接人员比较少但是大家所负责的某一段事情会比较全面，我们如果抽取其中
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个部门的人组成管理会计推行委员会，这样大家可以依托其自身的全面经验来促成我们的双剑合璧。假设我们现在选取的是甲、乙、丙，甲是品管部与工程部的老大，乙是生管部和采购部的老大，丙是业务部的老大；甲乙丙三人在一起可以比较快的互相补充和合作，比较高效的能拿出方案，并且因为三个人的经验互补，拿出来的方案我相信也是比较实际可行和接地气的，推行起来也会少一些因不合宜的方案而带来的阻力。再者因为是三个人组成的，就可以更加充分的利用这
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个人之前一直被闲置的人力资源。
其实我觉得大家都挺会学习的，因为大家都待在视野论坛。大家可能觉得业务出身的人学习财务后可能更容易做好管理会计或者是成本管理，我们找财务出身或者是业务出身的人是否就是找对人了呢？用一个看苹果的例子来和大家分享我的片面看法。我现在手里有一个苹果，甲乙丙丁
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个人站在同一个地方看见的我手里的苹果会是一样的吗？答案毋庸置疑就是一样的。正因为大家将这个苹果看的是一样的，所以大家才会可能有上面所说的那样，认为业务出身可能做管理会计更合适的片面感觉。甲看见苹果表皮上的褶皱，思考是不是因为放置太久才造成的。乙看见苹果想着，因为褶皱这个苹果的成本应该是
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元。而丙看完苹果后，想着这么皱褶的苹果价格会低到
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元，为了提高价格它该怎么办？丁却把以上
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个人想到的都想到了，这里就显得丁是最适合做管理会计的人，而丙却和丁却都是做业务的非财务人。为什么同样是业务的丙丁，我们看起来丁更适合做管理会计呢？大家平常做的东西是一样的啊，面对的数字也是一样的呢？，看见的苹果也是一样的
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显而易见背景不是重要的，因为丁更擅长于思考，才造成这么大的差异。所以不是说会计你跑去做一段时间的业务就真的适合干管理会计了，也不是说业务你跑去学习会计理论就可以转职管理会计，如果我们的思考方式没有改变，如果我们不勤于思考、融会贯通，我们还是无法做管理会计。
苹果还是苹果，看见的苹果不一样是取决于我们自己的思考的。所以，我们需要努力学习的同时，积极主动、联系实际、举一反三的思考也是非常重要的，而不是背景才决定了我们是否能够做一个管理会计和适合做一个管理会计。
其实这个标题是应当写在“个人篇的”，我小小的偷懒了一下下放这里一起写。是否转职和转型我们需要考虑的是增加我们未来创造价值的能力方法是什么？也就是说，当企业有了管理会计的时候，拥有管理会计不代表企业拥有超人，企业也不能把它当成一个超人看待，而忽视了其他职能，也不能忽视其他职能的培训。企业在推行管理会计的时候，必须也要花一些力气来着重考虑其他岗位的深度培训，这种深度培训是为了让管理会计与其它职能获得有效衔接和合作的基础，而管理会计与其他职能的有效融合和合作，会在企业推行管理会计的时候获取成功。大家参加拔河的时候，就算前面的人力气再大，后面的人力气小，站队不对，最后我们拔河还是无法赢对手。所以，我们在重点培训管理会计、推行管理会计的同时，我们需要想办法将后面的人员进行培训。地基没有打稳，再好的建筑师也造不出好房子。
如何增加其它岗位的深度？换句话说如何让自己变得不可取代？我想“如何让自己的工作更能帮助和成就团队里他人的工作”会给我们带来答案。不知道大家会不会有一种感觉，会做报表和
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的人总是很受到主管的青睐，难道它们只是因为报表和
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做的漂亮精美才受到青睐吗？我想，在漂亮精美下，它们的报表和
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能够让使用的人感觉有用，才使得它们更受青睐。只有精简、信息全面和准确的报表，才能增加报表的含金量，才能让制作的人自身价值增加。我们的价值深度，取决于我们成就了多少团队成员，成就别人就是成就自己。
有一期中国会计报里有一个很小很短的文章，具体内容我记不清楚了，大致意思是一个国企通过某种措施增加的预算更加合理
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这个短文，我想是一个“如何增加其他岗位深度”的很好的思考案例，也是标题所说的“如何增加奶酪的保鲜期”？
旁外话：我是一个非常嫩非常嫩的白菜，我这里所说的东西纯属个人片面猜想，大家千万不要直接不加辨识的模仿；错误之处，
烦请大家就当童言无忌，予以谅解和指正，谢谢您~
（来源视野知行社社员分享，图片转自网路，转载请注明出处）
