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我做CEO的8年零3天:只有3天是顺境,剩下8年全都举步维艰

O2O商学院  · 公众号  ·  · 2018-01-19 22:58

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有句话是这样说的:“创业者的眼前往往只有两条路—— 一条是几率为10%的存活之路,还有一条,是将近90%的淘汰归途。”

人人都想知道,成为一名成功CEO的秘诀是什么?遗憾的是,根本没有秘诀,但存在一些技巧。那么,就让这篇文章来告诉你吧,以下enjoy~


有句话是这样说的:“创业者的眼前往往只有两条路—— 一条是几率为10%的存活之路,还有一条,是将近90%的淘汰归途。”


硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了自己的创业史——


在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。


人们总是问我:“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。


与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。


截至目前,我认为一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。


组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作,对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。


过去这些年里,我曾和数百名CEO谈及这个问题,大家都有相同的感受。但是,很少有人在公开场合谈论这个话题,媒体上也从未出现过相关报道。


这就像是在高管组成的搏击俱乐部中,关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。


冒着忤逆这条神圣法则的风险,我要在此试着描述一下这些心理问题,并把我自认为有效的几条对策告诉大家。


从根本上讲,这是每个管理者都无法回避的一场个人战争,意义重大。



我工作出色

但为什么心情如此糟糕?


要想当CEO,你必须目标明确,一心扑在工作上。此外,你还要学识渊博,智慧超群,这样才会有人心甘情愿地为你效力。


没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲的老板、管理一个建制不全的公司,或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。


要成功,就必须经历坎坷。其间,难免会有很多意料之外的状况,你只要从容应对就可以了。


最难的问题是,每个老板都必须从实践中求真知。没有哪个培训班会教你如何当CEO,如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。


这意味着你将被形形色色的事务包围,而你却不知道该如何去解决它们。可是,其他人只会仰仗你来给出答案,因为,你是决策者。


举个例子


我还记得自己刚担任CEO时,一位投资人让我给他发一份“市值表”。


我大概知道他要的是什么,但不清楚这个表格应该做成什么样,不知道其中应包含哪些内容。


这本是件小事,但是,如果我对其一知半解,以后我该怎样处理其他事呢?正因如此,我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。


可即便你了解眼前的工作,你还是会出状况。事实证明,在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下,要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事,出状况也在所难免。


如果按百分制来衡量CEO们的优劣,那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。


举个例子


假如你的员工只有10个人,不出状况的可能性极大;假如你带领的队伍有上千人,不出状况的可能性几乎没有。


当公司发展到某个阶段时,出现的问题会让你百思不得其解,你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。


看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时,你会感觉很糟糕;如果你是CEO,这些现象可能会气得你茶饭不思。


如果你认为这都是你的错,那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐。



怪得了别人吗?


当公司里有人发牢骚时,比如说对经费报销程序不满,我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。这样的玩笑的确好笑,因为它不完全是说笑。


实际上,公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。作为CEO,我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任,而我却不行。


比如,如果我不能知人善任,那是我不对;


如果公司没有完成季度赢利目标,那么是我的错;


如果优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理、或者产品的病毒太多通通都是我的错,这一切都在把我逼向绝路。


虽承担了一切罪责,但我在CEO能力评估中却只得到22分,这就像一块巨石一样压在我的心头,让我喘不过气来。



CEO都有哪些错误观点?


重压之下,CEO们往往会形成以下两种错误观点:


一、都是我的错


二、和我没关系


在第一种情况中,CEO会忧心忡忡,觉得自己必须马上采取对策。


由于各种状况层出不穷,最终往往会出现两种局面:外向型老板暴怒无常,吓得没人愿意再为他效力;而内向型老板则郁郁寡欢,心力交瘁。


第二种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状况时,为了规避内心的煎熬,往往持过分乐观的态度,相信一切都不算太坏。他们会觉得问题并不严重,用不着立刻地去处理。


这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题依然存在,员工们会因为CEO对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧。久而久之,公司就会变成一盘散沙。


对CEO来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。他应该果断出手,快刀斩乱麻,避免让自己被负罪感所奴役。


如果能甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智的判断,员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。



单枪匹马还是团队作战?


在公司陷入危机时,指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。


他们与你在专业知识方面差距太大,所以不可能跟得上你的思路,给你出谋划策,你只能单枪匹马去作战。


举个例子


三年前,我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。


刚一上任,一次现金危机就摆在他面前,他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择,我们来分析一下这三个选项:


大幅裁员


把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘,会严重影响剩余员工的士气。


转让公司


将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让,会剥夺他们实现伟大梦想的机会。


稀释每股收益


稀释每股收益会降低员工的主人翁地位,剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值。


这真是个令人纠结的选择。胸怀壮志的企业家们,如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择,最好的办法就是不做CEO。


贾森咨询了业内的一些顶尖人物,但最终的决定还得由他做出。没人能预知未来的发展,无论选择哪条路,贾森都难辞其咎。最后,他决定裁员,解聘那些入职时间较短的新员工。


这个选择如今看来是正确的。Ning公司的年收益节节攀升,员工的士气也被鼓舞起来。假如公司没能因此走上坦途,贾森就会成为头号罪人,并且要拿出新的方案 来弥补。


每次见到贾森时,我都会开玩笑似的说一句:“欢迎你来做抉择。”后来,贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。


当你身处这样的境地时,务必要明白一点:几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。


鉴于这一现象的普遍性,我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。


“WFIO”代表“we’re fucked,it’s over”,意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论,一个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说,我在Opsware公司至少经历了10 次)。







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