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文 / 贞元
微信公众号 / 稻穗儿
20年前的马云，在北京推广中国黄页。屡次遭拒后的一个深夜，马云独自一人坐在车上，在北京空旷的大街上穿梭，窗外灯火阑珊，内心却五味杂陈。“等着瞧吧！几年后，你们都知道我是干什么的，北京就不会这么对我！”，这是马云暗暗许下的誓言。其中包含了多少的苦楚、无奈与不甘，我们想想也能体会。
没过多久，有些许无奈的“北漂”马云带领团队回到家乡杭州继续创业，破釜沉舟，奋力一搏。18年过去了，马云的阿里巴巴市值已经接近1.8万亿元，这还不包含同样是巨人的蚂蚁金服。更重要的是阿里巴巴不仅仅是一家企业，更是一个巨大的经济体，非常多的企业和个人靠着阿里巴巴获得了成功。今天，世界都不会那样对马云。不过，对于一个创造了无数辉煌业绩的阿里来说，现在又到了升级的关键期。
在之前的一篇文章，我提到任何企业都会在某一时刻遭遇增长的难题，也就是面临“S型曲线”的魔咒。企业的一项业务刚刚推向市场，营业收入缓慢上升。等累积了足够的势能，特别是如果能够抓住行业快速发展的时间窗口，营业收入就会呈现激增的状态。最后随着企业规模的扩大，尤其是行业成熟期和衰退期的到来，营收增速便会逐渐变缓，乃至下降。
“S型曲线”始终是悬在企业头上的达摩克利斯之剑，总有一天会掉下来。基业长青与昙花一现之间的关键差别就在于企业是否拥有这种超越“S型曲线”的核心能力，拥有这种能力的企业的成长路径如下图所示。
企业家一生的使命都在于如何让企业超越“S型曲线”的魔咒，进入基业长青之路。其中的关键就在于时刻让企业的业务组合同时兼顾三个层面，即不仅要守卫和拓展核心业务，还要积极建立即将涌现增长动力的业务，同时创造有生命力的未来业务。
如果时刻能实现上述三个层面业务的平衡发展，企业就进入了业务及资源分配结构的良性循环，从而可以推动“S型曲线”的不断向上延展。那么如何确定企业的核心业务、战略业务和新兴业务呢？波士顿矩阵提供了一个很好的思考视角。
波士顿矩阵由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场吸引力和企业实力。其中市场吸引力的核心考量指标是销售增长率，企业实力的核心考量指标则是市场占有率。根据这两个指标，我们可以把企业的业务分在四个象限：现金牛、明星、问题、瘦狗。
现金牛业务处于低增长率和高市场占有率的象限，已经进入成熟或者衰退期，但是由于销售量大，产品利润率高，可以为企业的发展提供资金支持。而且由于增速较低，且市场地位稳固，相对而言所需投资也少。这在三层面分析中应该归为核心业务。
明星业务具有高增长率和高市场占有率，这类业务需要加大投资以支持其迅速发展。这在三层面分析中可以归为战略业务。
问题业务处在高增长率、低市场战略率的象限。这类业务市场机会大、前景好，但是由于可能处于引入期，还未全面打开局面。这里面有可能会发现未来的创新业务。
瘦狗业务的增速和市场占有率都很低，这类业务应该在榨干最后一分价值之后被放弃。
当然，对四类业务的管理策略并不绝对，每个企业的情况天差地别。
