随着全球经济的迅速发展，市场竞争的加剧，物流在国民经济中的地位越来越重要，对社会生存和再生产的作用也越来越凸显。我国物流起步较晚，与美国、日本等发达国家相比，还存在着很大的差距。2012年全国物流总成本9.4万亿元，占GDP的比例为18%，而美国、日本等发达国家只占到不足10%。目前我国物流企业正在不断地创新运营模式，积极寻求新的发展，努力的降低物流成本来提高自身企业的服务质量和经济效益。
故众多“改革者”希望能够借助互联网为工具解决或者说是“改变”传统物流的痛点。同城配送行业孕育而生，被众多投资人青眯。各大媒体、杂志及公众号也都在吹嘘这个市场很大，数亿万级的市场。
很多传统行业开始涉猎城配领域，投入大量资金、人力希望能够迅速抢占市场份额、分得一杯羹。
资本在城配领域可谓是群雄逐鹿，但行业的最初的痛点，被大多数人遗忘了，通过互联网的技术、减低车辆的空载率、减少中间环节，降低物流成本，让司机群体能够接到更多的订单，增加收入。有的读者可能看到这会问，我国的物流成本是由于我国国情、企业税收等问题造成的。众说纷纭，这里我们不做深入讨论。
现同城行业平台有很多，如：货拉拉、58速运、易货嘀、云鸟、桌集送、快狗、唯捷城配等。其中除了货拉拉、58速运这二家在车货匹配（C端）上声名鹊起；其他平台做的也小有名气，后面的不做评论了。
对此，大家有没有发现一个问题，有的城配平台做成了合同物流、有的做成纯互联网平台。以货拉拉为例的平台，个人觉得C端营运能力在行业内可谓首屈一指，相比同行业企业，我觉得它们是一家优秀的企业，而在整个城配行业里面，笔者认为其缺乏核心壁垒。有的人会问“货拉拉的核心壁垒是品牌，是活跃司机运力池”。
笔者承认货拉拉的广告投放、策划是做的很优秀，至于司机运力池，其实个人觉得还是回归到资金方面，用大量的资金换取了一定的活跃司机，倘若BATM进入这个行业，结果就不言而喻了。言归正传，以货拉拉为首的这类平台，缺乏物流职业经理人基因、缺少物流实干家接地气的精神。
那么易货嘀为首的物流平台，笔者在货嘀呆了将近一年，易货嘀员工专业素质相对来说较高，人才济济；从一线人员工资和任职要求可以看出传化集团对城配市场的决心。
一线的员工须具备5年以上的物流相关经历、基础年薪资在12W、经理、总监级别须在城配行业具备1-3年同岗位经验，同时在物流行业具备10年相关经验；公司的传统物流人才很多，有德邦、四通一达、京东、速派得、卡行天下等。那么公司物流人员专业性非常强，这些十几年的老司机基本混迹了大半个物流圈子。
那么大家可以想象下，该平台在做B端的3PL客户有难度么？答案是没有的。物流圈子其实说大也不大，熟人嘛，谈起业务来自然是水到渠成。
那么以易货嘀为代表的公司他们缺乏的是什么呢，个人认为，老司机有老司机的好，也有不好之处，互联网公司都是刚毕业不久新型物流人才，他们还没被这个行业“文化”禁锢思维模式，具备一定创新能力和求知欲望，而老司机他们有自己的专业性、理念。他们的执行力和新型的互联网人才比要略逊一筹。员工的执行力有多重要，我这里就不做多的阐述了。
笔者认为，城配企业需具备互联网新型人才、传统物流职业经理人基因结合，只有这类的企业才能在行业中脱颖而出、成为行业的佼佼者。
企业的基因我们具备了，那么接下来我们就好讨论，城配行业是先做C端还是先做B端
此问题在业内有很多诤议，个人说下我的想法。先做C端还是B端客户，个人觉得主要关注二个方面：第一点，企业自身优势、第二点，竞争对手的情况。
前面我们说到了C端客户做的好的有58速运、货拉拉。为什么58速运会先开始做C端，58速运隶属上市公司58同城旗下58到家的货运板块。58同城最开始做家政业务、C端客户资源积极庞大，又隶属于腾讯旗下，流量端口巨大。58速运先做C端要比其他竞争对手做的快、稳。
之前我拜访过货拉拉华东区销售总监，在交谈过程中，了解到他之前是做广告策划出身。可想而知他们对广告的投放、策划是专业的。
留心的朋友可能会在CBD区域看到货拉拉的广告，笔者在上海松江区居住，经常在松江区乐都路苏宁易购广告牌看到货拉拉的广告、出租车后座玻璃窗口也有货拉拉的LOGO；一家很专业的C端平台。他们都结合的自身的优势决定了他们业务是先做B端客户还是C端客户。
同理，当行业内有这样的小巨无霸企业存在的时候，我们没有别人的优势，那我们就要避其锋芒，个人就觉得易货嘀不错，易货嘀看到了城配市场的C端比较难做，如果在上海把C端客户做起来需要花费大量的时间、资金。鉴于集团在杭州的优势，先在杭州做起了C端、B端。而在上海重心关注B端客户。笔者觉得有战略性的眼光、借助传化集团的优势，市场情况、竞争对手优劣势、逐步加入了城配市场的战争。
在此，笔者想做下补充，现在有很多城配企业在做C端客户、B端客户显得头重脚轻，有的甚至放弃B端客户或者C端客户。放弃C端的企业的，笔者认为是忘记了整个行业的痛点，车货匹配做到了么。
随着国民生活水平的提升，各种需求场景层出不穷，C端的市场是无法预估的。只做B端的城配企业，是不可能做到城配的领头羊，只是回到了传统的行业的合同物流、或者某某物流公司的项目组。
说到目标客户，个人希望公司的掌舵人能够认真的意识到这个重要性，那么现在我们来谈谈，针对3PL城配客户，你做为乙方，怎么去抓住客户，怎么去真正替客户解决问题？
认清自我，找准目标客户
最近的共享单车挺火，笔者自己也体验过，感觉挺好的。既锻炼身体又不堵车。对比现有的工具成本也很低，对于国家、社会来说，是一种绿色出行。然后在前段时间看到一篇报道，有一家卡拉单车在莆田市区共投放了667辆单车(分两批，1月25日和2月6日)，但如今只找回157辆车，丢失率达到了76.5%，投资方决定撤资。
这个案例说明了，我们在项目开发的一定要了解到自身的资源是否能匹配客户，是否具备可操作性。有很多企业为了圈钱、急于求发展，什么行业的客户都去做，最后由于自身的原因导致项目终止。不仅留下了高额的应收账款，同时在行业内给客户留下了较差的口碑，得不偿失。
记得2012年在天地华宇门店时候，华宇那时候有一本《门店销售管理本》里面有些重点需要每个门店经理要会背，其中有个目标客户的标准我到现在还记得：一、生产性、贸易性企业；二、合适公斤段（30-500KG）；三、标准的包装；四、发车频率较高；五、产品附加值高。
现在回想起来，这些东西都老一辈物流人留下来的东西，很管用。
说痛点、拿方案、求共赢。
有了目标客户，那我们怎么去谈下客户呢，我总结出来就是“说痛点、拿方案、求共赢”九个大字。我们市场人员在和客户交谈时，一定要善于把握住客户的痛点在哪、你能给他带来上什么价值、什么解决方案。
前段时间，我无意间看到马云的演讲，（在这里我先解释下，有很多读者会说我，现在的人动不动就拿马云来讲道理，但这是笔者最认可的一句话哟，不是什么鸡汤。希望读者可以认真体会下这句话的含义。那么马云在演讲时候说了啥：“我的梦想是让更多人赚钱，让他们成为N个像阿里巴巴这样的企业。”其实我第一次听到这句话，我心里想,“真TMD能装…….xxoo”
但是我现在回想起来，别人说的其实是很有道理的，很多人外国人都说我们中国人聪明，模仿能力很强，现在这个社会谁都不是傻子，那就可以理解为谁能帮我赚钱，我就买它的产品、用的他的软件、硬件。
构建运力池、打造核心壁垒。
现在同城配送的平台层出不穷，有靠资本运作也有靠自身的资源的，其实大家对比下，他们没有什么区别，他们都没有核心壁垒，我TM有钱，我也可以干；或者说他们打造出足够的高的壁垒，那么司机运力对我而言就是核心壁垒，当然这个运力池需要慢慢构建，并非一朝一夕就能完成。
很多平台迫于市场、股东压力，急于追求盈利，直接放弃零散客户、主攻大客户。对此，本人觉得应该小B客户、大客户同时进行，从小B客户获取大量的司机运力。
大家的知道同城配送的需求是呈潮汐化、碎片化。单单靠KA项目去获取的司机资源很少。那么在双十一期间，客户需要在你原有司机数量基础上翻几十倍的，司机的资源你从哪里能找到。只有开展小B客户，积累零散司机资源，通过大数据实现运力资源最大化。体现出替客户的解决问题的存在价值，否则其他的都是扯淡。
同时通过零散司机运力池去匹配到你的项目客户中去，针对不同的项目对司机进行专业化的技能培训。只有这样一步一步的去构建足够大的运力池、打造壁垒、为客户解决方案，才能在同行业脱颖而出。
“恰”技术，勤迭代
在这对“恰”做下解释说明，恰：刚好，满足。我们既然玩的是资源整合，玩的是互联网+物流，那么我们要突出我们的互联网基因，现在有很多企业口号是互联网企业，其实还是做的是第三方企业，技术、产品是形同虚设，对一线的业务没其他多大帮助。
互联网公司的高速运转的，高效率解决问题，没有技术体现，可想而知企业运转是有多缓慢。很多人说：“公司刚刚起步，需要时间来实现。”、还有的可能说“那以前没有技术的时候不一样在做。”答案：是的。我都承认，但是客户会听你这些么。
技术产品不管是针对客户还是车队、司机，都能够实现他们需要的内容、还有勤迭代，要迅速针对各种业务需要进行迭代。
有很多案例，很多平台的司机直接越过了平台直接跟客户合作。很多平台觉得很惶恐，很害怕；还有的平台更加怕车队，个人觉得还是回归到自身的问题。为什么司机要越过你跟客户直接合作，或者说客户不跟你合作直接跟司机/车队合作，说明我们没有做好、说明你对客户和司机来说可有可无。
我们要知道，我们的竞争对手不是个人司机、车队。有的平台做着做着居然天天想着怎么去打压司机、盯防车队不去撬我们的客户；甚至有的平台认为司机、车队就是最低层、被压榨的对象。
我们作为一家企业，应该有企业的家的胸怀，更应该明白我们的成功离不开这些辛劳的司机、合作车队。国家总理李克强鼓励我们万众创新、大众创业，给予很多政策给到我们，我们应该背负这社会使命感。可能有的人会说：“这些别谈这些虚的，没什么卵用。”那我觉得企业家缺少这样的精神，可能会走的不远。
整合能力、决定你的服务
整合不单单只是个体司机、整合在这里是整合所有的运力，个体司机、仓库、车队、个性服务。
一、运力整合：客户需要车辆，我们整合社会闲散运力、从金杯车类型到17.5车型的运力需要给到客户。
二、业务整合：A客户白天需要服务的时间为8：00-19：00，B客户的服务时间为20：00-05：00，那么对于车队来说，只需要增加一个人工费就可以得到客观的利润。
三、资源整合：有的客户需要仓库，这时候我们可以整合仓库资源，给客户提供仓库一体的解决方案。
这只是简单列举了三个场景，整合的魅力很大，需要企业结合自身的情况，灵活运用；在这个互联网方兴未艾时期，整合能够决定你的服务质量、运营成本同时能够提高你的核心壁垒。
近期一则消息刷爆了股市：“工信部将制定燃油车禁售时间表”，该新闻代表了电动汽车趋势的确立和全球政府政策的坚定。目前荷兰挪威提出2025年禁售、德国印度2030年禁售、英国法国2040年禁售燃油车，中国依托双积分制，2020年将退出补贴，但强制推广电动汽车。
A股市场锂电池、充电桩概念股持续活跃，周期股走强。回归到我们城配市场，可能要不了5年时间，燃油车的何去何从。同时随着国家高速发展、九年义务教育、计划生育等政策普遍贯彻下，以后的司机群体会逐步减少、城配的市场又将面临的一场空前浩大的改革。
在这个的大环境下，我们企业应该迅速的响应国家政策；在新能源汽车上下工夫、是否现在就应该布局充电桩设备、是对无人驾驶等新型改技术进行深耕和合作。行业日新月异、蓬勃发展还需要我们这批执着、有梦想的物流人去改变、去努力。
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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