内容来源：湖畔大学出品，喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目。笔记侠经授权整理笔记版。
今日笔记侠客| 月芽 责编 | Even
第1498篇深度好文：2727字 | 3分钟阅读
—每周三，在笔记侠遇见湖畔大学—
笔记君说——
侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠与你守望相助。
1、还记得你的创业初心吗？
2、你创业的目的是什么？是否坚持，又因何改变了？
3、抱着一个超越BAT的目标来创业，是好是坏？
带着以上3个问题，一起来学习今天的干货。
一家创业公司如果就想着要把自己做成阿里，目标就错了。阿里刚开始做的时候没对标哪一家公司，我们既没有说要去做eBay，也没说要去做亚马逊。我们只是觉得中国的中小企业需要这样的互联网工具，帮助它们拓展业务，帮助它们出口，帮助它们接单，解决这个问题。所以我们认认真真、踏踏实实地去做这件事情。
公司未来能不能做到亚马逊那么大，能不能做到eBay那么大，是公司发展到一定阶段，我们需要再去思考的问题。创业的人一来就说我要做个阿里、要做个BAT的公司。这种目标一设立，基本上他的初心就不对，因为他是为做大而大。
越是到互联网时代，我们就越应该去想：我们能解决一个什么社会问题？能帮助你的某个特定用户群创造一个什么样的特殊价值入手？要把这些问题想透。
公司大多数是一个自然规律，是一个自然的结果。除了这个方向以外，还有执行是否到位的原因。执行不到位，即使方向对了，也不见得能把公司做出来，但其实你不需要去想我要跟阿里一般大，我要跟谁一样。
因为你只要盯着这些事，踏踏实实做下去，真的把用户创造的价值体现出来，真的把大家头痛的问题解决了，这个业务就能做起来。
做起来之后要解决的问题是：如果还有其他人共同做这件事，我怎么比别人做得更好、做得更快？所以能形成多大规模，真不用去想，首先他的目标就是错的。
盲目地乐观、盲目地扩张、经不住诱惑，或者对未来2—5年的市场变化没有预判没有感知，必然会死在这些地方。
有的人做到10亿就说，一两年之内我就可以超越谁。随后大量地投入，大量地扩张规模，资金卷入，用户体验急剧下降，产品流程的体验没有当作一个最重要的东西，这一定是忘掉初心的表现。
对于这个行业外部环境，未来2—3年会发生急剧的变化你没有判断出来，就像三年前还有很多人在建设线下的实体市场，但到今天实体市场一个都卖不出去。
你没有预判到三年以后实体市场没有人在做了，那对这种东西预判不足。尽管他五年前做实体市场的时候，他抢到市场上的最后一波生意了，他迅速做大，用你的话就是10亿的规模，他认为他还能做三年做到100亿，那是对于市场的变化没有判断，所以很多公司往往都是在这种地方出现了问题。
回到根本性的问题上：
你今天面对的这些用户是谁？
他今天的需求满足了没有？
或者你给他创造了什么价值？
未来三年用户在这方面的需求有没有产生变化？
变化可能在什么地方？
你要扎扎实实地去想这些，而不是去想10亿到100亿。你是有可能到一百亿的，但如果你单纯地为了这一百亿，中间就可能乱来，收购公司，把流水扩大，把市场规模做大，那么你有考虑过文化融入、业务融合的问题吗？
其实这些都是会面临的非常复杂的问题，包括你要学会如何面临整个国家、经济环境、经济政策、政府的一些监管体系的变化。因为当你做的是一些小创新的时候，对这些外部环境的感知度没有那么明显。
但是到了一定规模以后，跟外部环境的任何变化的敏感度会迅速增加。那时候一丁点事都可能对你产生很大的影响，如果你依然对这些东西无所谓，有可能冷不丁的是哪天摔在哪个地方都不知道，因为小的时候是感受不到的。
最早我刚来公司的时候，B2B的中文网站还在，那个时候考核PV（页面浏览量）。那个时候我也是来了才学的，所以要经常关注Alexa(一家专门发布网站世界排名的网站)。
如果你只考核PV数，就可能导致用户体验上本来一个页面可以完成的事情，团队可能把它做成了三个页面。也不能说他错了，但是从阿里巴巴的价值观上就错了。因为你必须坚守客户第一、极致的用户体验上的PV，而不是玩了一个游戏，看看PV排名是不是很高。
那实际用户呢？他的价值呢？他的体验呢？反而会受到影响。所以如果在最后，你单纯地拿一个你要的结果考核，一定不是最好的方法。而是要根据公司的价值观、公司自己的战略，设定如何得到这个结果，对这个过程的衡量可能会变成KPI考核非常至关重要的关键点。
有些话说起来容易，做起来是难的，比如“不忘初心”，“有什么、要什么、放弃什么”。其实人最难的不是说“我有了，不去拿”，或者是“有机会，我没抓住”，最大的挑战不在于这里，最大的挑战是当你有能力，同时又有机会和极强的诱惑，你能忍着不去干。
因为任何一家公司如果有任何诱惑、任何赚钱的机会，你就会抑制不住自己的欲望，想插一手。如果是这样，这家公司的战略一定会乱掉，核心的价值也一定体现不出来，因为你的初心会被你忘掉。
阿里巴巴为什么特别强调我们自己的使命、愿景，也永远告诉大家“我们要去哪儿，我们想做什么”。因为初心这个东西一旦忘掉了，后面你对于哪些该做？就没有了判断的标准。
“让天下没有难做的生意”。
我们今天所做的一切跟商业有关，跟商业无关的业务我们坚决不碰。淘宝这个平台为什么一直都没有做自营，因为淘宝是一个开放的平台，当时的条件完全不具备：自己做自营，同时还能保证这个平台公正性。因为我们的整个生态体系完全不健全，还在建设的过程中。
那个时候从数据上能看得出淘宝的平台上哪几件东西最好卖，如果看到最好卖的、利润最大的，其实我们完全可以自己下单，找代工厂生产，自己卖。但是这样做，以后还会有商家在平台上进行销售吗？这个平台未来长远发展的公平性、公正性还存在吗？
所以，我们坚持不碰死原则，当然这些东西在特定的条件下也会被转换，同时也可以做战略的调整，但是它必须根据外围整个形势的变化调整。
阿里始终坚守着这一条：不去做跟阿里自身业务不相干的事。无论从淘宝开始，到金融，到物流，到云计算，这都是商业的基础体系建设。因为我们坚守我们的使命、愿景、价值观，有这东西就非常好判断。
收入的增加，靠的是我们每一次对每个人的个性化的了解，精准的推送实现我们商业利益的最大化，这就是我们一直在坚守的东西。
今天公司人多了，光是这群人高度统一是不够的，怎么往下落到中层，再往下落到主管这一层，再往下落到员工，其实难度还是非常大。但越是这样，越需要有那么一群人天天的、年年的讲这件事，坚守这些事情，要有一个“合伙人”这样的组织来传承、弘扬我们自己的使命、愿景、价值观。
随着公司的继续扩大会被稀释更多，这就是我们合伙人最大的挑战，最难的目标。公司越来越大，业务规模越来越大，业务模块越来越细，如何坚守原则，这是对公司最大的挑战；也是为什么要把它变成我们“合伙人”组织的核心，它的使命就是：传承公司的使命、愿景、价值观。
我们要有这么一个组织来确保这件事情能够被传承下去，坚持下来。
延伸阅读：湖畔大学孙权演讲：好的目标像一门大炮，打得又准又远
如果把一家公司比作一个作战舰队的话，我对阿里巴巴的使命、愿景、价值观、战略、策略是这么认为的：
使命——必须明确我们今天为什么要远航？
愿景——希望知道我们到底要驶向何方？
战略——这支舰队之间的协同机制是什么？
策略——出去以后必须回得来，回来以后，我们的路线目标是什么？
在整个策略和战略当中，我认为非常重要的就是定目标。
第一，希望我们定的目标能像架起一门大炮，打得又准又远。
这就意味着我们的目标不能设得太小，需要跟我们三年、五年的战略相一致。这样我们前面的一年、两年、三年才能不断地前行，最终跟我们的愿景使命保持一致。
同样我们要给自己定一个目标，也便于团队能够被鼓励、被激励，这就意味着我们必须要根据竞争对手、市场的变化，给团队订一个“只有跳起来才能够得到”的目标。
第二，定目标不是一个简单的目标分解动作，在定目标过程当中，我们需要根据之前定的路线、航期重新分解。
比如：给大家定了“一百万会员”的目标，如果你今天把这个目标简单做了分解给各团队，团队也不知道怎么实行。
这个协同机制也就意味着，要说明白每个团队做哪几步，通过这些组合最后可以拿到一个结果。
给大家一个建议：定策略、目标的时候一定要够简单，便于执行，不要啰嗦。这时你的团队一定可以知道老板到底在想什么，你的同事也知道公司的负责人到底想怎么干，这些都不仅仅是在传达文化，同时也确定了目标。
在执行过程当中，我认为有一些非常简单的方式能够让大家（特别是管理者）在团队管理中很好地执行目标，完成你的策略。在阿里云，我做的事情是：
第一，坚持阿里老的策略，每一个最小单位都要求每天开晨会。
晨会制度是为了便于让主管和团队、相关同事之间，了解我昨天做了什么？今天做了什么？同样为明天准备了什么？
同时也可以让团队成员知道你的伙伴有什么需要帮助的，他是不是有一些项目被延迟了，我们能不能帮助他？
这是我在阿里巴巴坚持做的，这给我带来的功效是非常大的。
10—15分钟的晨会，对一天来讲是非常重要的。如果把它汇到一年，就是我们每一天的一个行动目标变成每一年的组织行动目标。
第二，务必要确定过程。
确定过程是当一个管理者定了目标以后，你是否每天都在看团队完成的情况，是否知道了客户对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略，调配兵力，让组织完成目标。
第三，一定要明确方向，并且能进行奖优罚劣。
你只有通过奖优罚劣，才知道谁拿到结果，他就应该被表扬；谁没有结果，他需要更努力。这自然地就变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。
(最有价值的干货分享给你！感谢阅读，我是笔记君)
王灿演讲完整内容，扫描下图二维码，到喜马拉雅亲耳倾听。
长按下图二维码加入知识付费领域 ☟
