中国的银行业进入了一个较长的低利率周期。当前银行净息差已经处于历史低位，但仍在不断收窄。国内银行营收普遍高度依赖利息收入，如果收入结构不做出调整，未来绝大多数银行将无法保持当前营收增长速度和盈利水平。同时由于房地产市场和地方政府债问题，企业和个人客户违约率上升也将使银行的资产质量进一步承压。
在此背景下，毕马威重磅发布
《2025年中国银行业展望报告》
，相较去年，今年我们对国内多类型商业银行进行了调研，共同探讨了对过去发展态势的回顾和对未来发展主题的展望；同时，我们邀请了多位来自不同业务领域的毕马威专家分享他们就未来一年中国银行业发展的前瞻观点，分别从
新要素、新范式、新机遇、新挑战
四个方向讨论了中国银行业的未来发展趋势，并提出了相应的策略建议，期望能助力银行同业抓住机遇，应对挑战，实现高质量可持续发展。
2025年是“十四五”规划的收官之年。过去5年，世界政治格局和经济环境发生巨大变化，金融行业监管逐渐趋严、增长态势放缓，银行业发展面临越来越强的不确定性，战略方向和发展策略也在不断调整。毕马威组织本次银行业调查，旨在与深耕银行业的各位银行高管剖析当前行业面临的困境挑战，探讨行业未来的发展方向和发展路径。
本次银行业调查覆盖国有银行、股份制银行、城农商行和民营银行等多种类型样本，资产规模分布在1,000亿元以下到10万亿元以上，具体涵盖的话题包括但不限于“经营转型”“数字化转型”“降本增效”“风险管控”等行业热词。主要调研结果如下：
与“十四五”初期、疫情结束初期相比，当前银行对未来的发展预期发生了明显转变，超过半数受访银行对未来持消极预期，且预期持续变差，城农商行预期指数更加悲观；
受访银行认为宏观经济、人口老龄化、国际关系和全球产业链调整对银行负面影响较大，而数字化转型、金融业高质量发展、金融监管趋严、金融对外开放和ESG将带来发展机遇；
近八成受访银行认为“盈利能力下降”是主要的经营困境，超过一半的受访银行面临“资产荒”的难题，“开源节流”中的“开源”对银行突围困境更加重要；
受访银行认为当前经营面临困境的主要原因更多来自于外部环境变差，尤其是宏观经济下行压力加大带来的挑战更为突出；
超过六成的受访银行更加关注“经营转型”和“风险防范”，万亿元以上的大银行更加关注与发展主线调整相关的热点话题，万亿元以下的中小银行更加关注具象化的热点话题；
数字化转型是大多数受访银行重点关注的业务策略，此外，受访银行在未来的业务策略设计中，更加偏向于全行整体的能力提升和基础构建，对单一业务板块拉动全行发展的模式认同感不高；
超过八成的受访银行将风控能力和资负能力作为未来重点提升的支撑能力，尤其是万亿元以下的中小银行，万亿以上的大型银行对支撑能力关注较为分散，更多是能力构建之后的精细化管理。
我们横向对比分析了其他经济体在低息差周期中的银行业的表现，包括日本90年代开始的低息差周期、以及美国上世纪70年代及本世纪2008-2015年低息差周期，发现面对资产收益率下降、信贷需求放缓，或风险上升的多重挑战，多数能最终成功穿越周期的银行都采取了如下的战略举措：一是积极主动地调整资产负债表，优化收入结构和加强风险控制等手段保证稳健经营；二是通过聚焦核心客户，提升核心业务竞争力，多元化、国际化等业务手段保持当前的收益水平和寻求新的业务增长点，这可以为国内银行如何转型提供一定的借鉴意义。
面对新挑战，国内银行需要制定切实可行的转型方针和实施计划以穿越周期，毕马威建议从以下四个方面出发采取行动。
规模扩张是过去二十年银行的发展主基调，过去银行重点关注的是资产规模和增速等上限目标。积极扩张、做大规模在宏观经济高速发展的背景下对银行的确非常重要。
但随着新周期来临，毕马威建议银行必须在构筑底线战略的基础上谋化转型发展。底线战略要求银行更关注持续稳健的经营能力和资本回报。底线战略不是简单的消极防御，而是要求银行放弃规模崇拜，基于市场进行情境分析，如经济环境变化对客户结构和需求的影响、各类资产价格走向、风险变化的分析等，讨论各种情况下银行的业务表现，并在此基础上重新思考资产规模、营收、利润的关系和战略优先级，探索战略转型的空间和资源需求，并制定战略转型方案，以引领银行实施对银行未来生存和发展有决定意义的行动。
底线战略不是要求银行放弃发展目标，简单地收缩防御。恰恰相反，底线战略的目的是给银行转型发展腾出更大的战略空间，帮助银行采取更有前瞻性、更积极主动的战略行动方案，成功穿越周期。
当前无论是全国性银行还是区域性银行，核心业务的发展都承受巨大压力：零售业务“资产荒”现象持续加剧，存款定期化趋势愈发显著；对公业务资产收益率持续下降，存款增长乏力；资本收益率下滑也对金融市场资产配置能力遭遇新考验。
围绕客户经营、风险管理、人才队伍的专业化能力建设成为银行跳出竞争红海，实现差异化优势，稳住业绩和寻求增长的不二选择。在过去二十年，部分银行已经通过专业化建设，在同业竞争中脱颖而出。
客户经营的专业化要求银行聚焦深化对市场和客群的专业研究，精准定制产品和服务体系，紧密围绕市场和客群特征做好产品和服务的交付，提升定价能力或提高综合收益水平。风险管理的专业化除了要求银行在风险管理过程中，通过建立专业化的组织架构、方法和工具，以及人才来提升风险管理的效率和效果，更要求银行能针对当前的市场环境和客户变化，提升“经营风险”的能力。银行未来的竞争核心是人才的竞争，银行需要构建全面的人才发展机制，投入更多资源发现和培养专业人才。未来银行需要重点补充研究、数字化、产品经理等关键岗位，并需要配套更灵活的、市场化的人才选聘、薪酬体系和考核机制。
毫无疑问，国内银行需要转向一种更为注重成本效益的经营战略，通过实施一系列成本优化的举措，优化负债结构，维持风险抵补能力。
虽然存在工资结构差异和统计口径的细微区别，但国内银行的成本收入比较全球其他国家而言仍相对较低，当前我国商业银行的成本收入比约为34%，而欧美及日本银行成本收入水平约为60-70%。在此情形下“简单粗暴”的控费和成本削减势必对业务发展与客户体验造成一定程度影响。所以我们建议国内银行不应仅局限于财务角度的成本压缩，而要能更多从提效的角度降低单位产出的成本支出，并将其作为一项体系化建设的持续工作，维系好资源配置、业务发展与客户体验三者间的平衡。
此外，银行需要设置量化性指标来衡量增效工作成功与否。为了更全面地评估银行效率的表现，就不应只盯着传统的成本收入比等财务指标，而是应将多维度指标纳入考量范围，例如加入客户相关的成本指标，包括单个有效客户的服务成本、单个FTE（Full-time Equivalent，全职等量）的服务的客户数量等。
由于银行行业的特殊性和监管要求，相比其他行业银行业务管理制度的体系化、完善性和严谨度上一直比较高。但一个容易被忽视的问题是，完善、严谨和体系化的制度体系并不等于“有效”。银行要应对当前复杂多变的外部环境、银行内部的改革创新要求，就必须在业务管理的精细度、灵活性和有效性方面进行提升。
首先是一体化业务管理能力的建设。银行要提升管理效率和竞争力，需要推动前中后一体化和打破部门墙，例如通过业务财务一体化建设推动更有效的资源配置和绩效管理；通过风险业务一体化推动专业化业务能力建设和产品服务创新；通过业务技术一体化推动数字化转型等。其次是精细化业务管理能力建设，例如通过精细化的客户细分、客户体验管理和客户运营提升市场竞争力，通过精细化的定价管理提升业务收入等。第三是建立持续迭代和优化改进的能力，建议利用数字化及AI技术等手段，银行将流程变革和制度优化常态化，例如引入RPC（Rapid process change，快速流程变革）或Lean Sigma（精益管理）等在其他行业应用比较成熟的工作方法。
毕马威刚刚发布的
《2024年毕马威银行业首席执行官展望》
调研显示，中国的银行家们对中国银行业的过去几十年发展成就充满自豪，虽然短期内深刻感受到当前的转型压力，但他们对中国银行业未来的长远发展前景仍抱有积极预期。在新的发展周期，银行过去的经营模式将不可持续，必须积极主动做出调整，升级业务模式，提升风险管理水平，制定适应新的政策和经济环境的经营战略，打造核心竞争力以穿越周期。
