医生集团的最大挑战来自
政策不稳定。
孙宏涛说：“我们知道未来的趋势，但是现阶段，一定要把握好政策和资本的节奏。”
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文｜《中国企业家》
田甜
编辑｜
萧三匝
摄影｜
史小兵 吴育琛 占有兵
47岁的血管外科医生张强从同济大学附属东方医院（属于公立三甲医院）辞职时，他已当了10年血管外科主任，在体制内换了三家医院。他总觉得有些弊病医院自身难解决，比如看病“几分钟一个，病还没看好，药已经开好了”。
国际医疗进入张强视线。国外医生尤其是名医，绝大多数都不会受雇于医院。“医生与医院的关系，好比航空公司与机场。”医生通常会选择加入一个全是由医生组成的执业团队，到不同医疗机构行医。美国医疗协会一份报告的数据显示，全美只有5.6%的医生是医院雇员，83%的医生则加入医生团队执业。
在张强眼中，未来医疗就该是那样子的。医生流动到最能发挥自身价值的地方去，不仅能扩大医疗供给，也会倒逼体制内医疗机构改革。2013年1月，离开东方医院后，张强签约上海沃德医疗中心。沃德董事长郭雨桥曾旅美多年，当他决定卖掉自己在纽约的诊所回上海创业时，目标即打造一个医生自由执业平台。医生可在上面开诊所，做手术，这与张强的理念相契合。
张强只招了一名助手，成立了“张强血管团队”。没想到，麻烦也随之而来。有人举报他不纳税，工商局、税务局相继找上门来了。张强一开始不懂，他现在是独立执业，不拿医院薪水，收入完全来自诊疗费用，该如何纳税？
他只好不停地请客吃饭，反复沟通。最后工商部门建议张强成立家公司，有了法人实体就可以照章纳税了。税务局的人对张强说，“你这么大的专家，按一个月三万块钱缴税吧。”张强满腹委屈，刚出来自由执业收入还达不到这个数。他只好每月自己打三万块钱到账上，扣掉税后再把钱拿回来。
因为自己吃过亏，张强觉得有必要成立一个类似“自由执业医生联盟”的组织，分享经验，为更多从大医院走出来的医生服务。“他们单打独斗，挑战和代价太大了。”张强说。
在美国，这类医生组织叫“Medical Group”，国内是张强最早把它翻译成“医生集团”。2014年7月1日，张强医生集团成立。自由医生如何执业？他们和医院的关系，收入构成，税收问题……张强说，他用了一年半时间，把这些问题都理顺了。
在张强离开公立医院后的两三年间，医疗正在成为政策与资本青睐的红海，加入医生集团成为医生们的新选择。张强医生集团、冬雷脑科医生集团、博德嘉联医生集团、大家医联医生集团……2016年《民营医院蓝皮书》数据显示，这份国内医生集团的名单可以列上200多家。有的医生像张强那样彻底告别体制，以新的主体身份与医院重新签约合作；有的建立了自己的工作室；有的医生仍然留在体制内，业余时间多点执业，等待时机成熟再跳下水。
他们都渴望以适合自己的方式，在既有医疗体制下破壁求生。在冬雷脑科医生集团CEO董法廷看来，无论体制内外，现在各家医生集团都在以自己的方式探索，最后肯定是殊途同归。
“按照市场、企业的规律，把医生资源高效有序组织起来，这才是医生集团做事情的本质。”董法廷说。
2012年年底，张强那条宣布自己从东方医院辞职的微博被转发了2300多次。张强写道：“我将离开体制执业，为中国善良优秀的医生们寻找一条新路，那也是一段重新探索自我之旅。”
时任上海国际医学中心CEO辛树林祝贺张强“下海”，他只回应：“我不是‘下海’，而是‘上岸’，还原医生的本性。”
张强说，到了四五十岁，从医经验丰富，很多医生到这个年龄会舍不得放弃既得利益，而他乐意接受新事物，各方面状态像年轻人。
现在，张强每天花大把时间学习市场、企业管理等跨界的内容。每天早晨六点半，是张强医生集团固定的学术晨会时间。针对近期的热点学术话题，医生们轮流在集团内部微信群做分享。集团总部还有咖啡文化，非手术日下午时间，在上海的医生会抽出时间，来到总部办公室交流学习。除了医学专业内容，他们也会讨论互联网思维、领导力，有时还请外面的人讲课。
即使是张强这样的专家，刚离开体制还是有落差。2013年1月8日，张强离开体制后第一次出门诊。只有两位患者，一位是从东北飞到上海，另外是一对医学专家夫妇。张强想起在公立医院时，每次出诊都有200多名患者排队等他做手术，这下倒给了他与患者充分沟通的时间。两位患者术后都对张强说，来他这里“很值”，他感受到了信任，觉得现在的工作值。三个月后，张强手术量明显增加。
张强医生集团成立当年，张强在全国院长年会上提出PHP（Physician
Hospital
Partnership）模式，即医生和医院之间的合伙关系。医生将执业地点注册在医院，但不从医院领薪水，收入来自服务患者所得。在张强医生集团，医生集团与合作医院签约，医院把给到医生的费用剥离，再交由集团进行二次分配，医生能力、服务质量、医疗风险是影响收入的主要因素。
除了血管外科，张强医生集团也吸收其他专科的医生，并为每位专家配备秘书和助理。团队成员增加，各专科对于自身医疗产品需求差异越来越大。接到反馈后，2016年年初张强决定，张强医生集团从跨专科向血管专科转型，原先张强医生集团下的其他专科团队独立运营，由专家牵头建立自己的医生集团，如疝外科首席专家鲍宇克成立宇克疝外科医生集团、整复外科首席专家王永春成立永春男士整形医生集团等。各专科医生集团所需资源、日常运营等支持仍由张强医生集团提供。
张强来到沃德医疗中心自由执业那年，原复旦大学附属华山医院神经外科主任宋冬雷出任上海德济医院院长。不到40岁，宋冬雷已晋升为主任医师、博士生导师，在体制内，这已是天花板。2013年，由中外合资的民营医院德济医院开张，聘请宋冬雷当院长。他很想知道，一家民营医院如何运作，市场是什么，于是接过它。
宋冬雷在德济医院待了不到两年。工作一段时间后他发现，民营医院资本逐利太厉害，并不是理想中的医疗。离开德济医院后，宋冬雷在微博上直言：“奉劝不能忍受5年亏损、财力不够的人，千万不要投资办医院，因为你们的急功近利会让医院难以生存，也会让你们的投资死得很惨。”
张强自由执业给了宋冬雷很大鼓舞。他们经常当面讨论，未来医改的方向是什么，医生在哪些方面可以有所作为。
宋冬雷越发确信，只有在自由执业下，一名医生可以完全遵循医生的价值观做事。
2015年9月，冬雷脑科医生集团成立。宋冬雷没有像张强一样，向一名企业管理者转型。脑神经外科手术可以说在所有医疗手术中最复杂，技术要求高，人才缺口大，他更希望带年轻医生。宋冬雷聘请了职业经理人，自己则将主要精力投入临床一线。
浦南医院是冬雷脑科医生集团的临床基地。作为二甲医院，它不像三甲那样名医云集，也不能学习私立医院走高端路线，始终处于竞争夹缝中。这也迫使浦南医院率先作出改革。目前，浦南医院已签了十多家医生集团作为其执业点。该院院长刘卫东说，直接聘请大专家成本太高，通过提供平台吸引名医专家入驻是很好的方式。
宋冬雷在浦南医院出一次门诊，费用大约是800元。每一例门诊前，他的助理会安排好一切繁琐事务，宋冬雷可以花上半个多小时与患者交流病情。之后患者如果还有问题，可随时给宋的助理打电话，无需反复门诊。
董法廷说，冬雷脑科医生集团专家的门诊费虽然比公立医院特需门诊还要高，但他们重视病人的体验，每一位就诊病人都要给集团工作人员反馈，评价医生服务质量。此外，药品销售与医生收入无关，医生不会乱开药，也不拿红包和回扣。病人支付给医生的费用，是体现其劳动价值的部分，只有真正为患者认可的医生，最终才会留下。
张强医生集团和冬雷脑科医生集团的核心团队成员，都已从公立医院辞职。他们多数已具有个人品牌和知名度。“你走出来，得有人认识你，有好的平台承接你才行。”博德嘉联医生集团CEO谢汝石说，目前医疗格局下，完备的第三方平台不多，非大牌医生不敢从大医院出走，博德嘉联医生集团则为他们提供了一条“中间道路”。
2007年，谢汝石就想创办一个独立的医生执业平台。当年，原广州市第六人民医院建制移交中山大学，更名为中山大学附属第六医院，院长汪建平想在六院尝试改制。该院员工谢汝石在院长的支持下，筹建了独立的第三方影像检验中心。
影像检验中心设有多间独立诊室。在设计时，谢汝石想，影像中心支持六院的日常检测工作，还可承接周边医院的检测；如果有诊室，就能聚合当地的名医专家，病人来到这里一站式完成影像和诊疗。
彼时，多点执业政策尚未放开，医生多点执业需要经原单位同意。医生难以流动，再加上资方不配合，影像检测中心没有持续运转下去。一段时间后，谢汝石回到了中山六院。
