内容来源：
2017年10月27日，张山领做客《正和岛约局组织进化研习营》做“生态型组织构建”主题分享。笔记侠作为独家活动笔记合作伙伴，经主办方和讲者审阅授权发布。
图片设计
| Holly
责编
| kay
今日笔记侠客
| 王晴
第1836篇深度好文：7517 字 | 10 分钟阅读
本文新鲜度：★★★
★
口感：秘制碗团
笔记君邀您，先思考：
生态型组织构建所涵盖的内容十分广泛，对于很多企业来讲都是一种挑战。
2005年我加入阿里，直到去年离开，一直在做领导力企业文化和组织发展。从B2B到蚂蚁金服、菜鸟网络，阿里的几大业务板块均有涉足。我认为现今最优秀的两大企业，就是华为和阿里。
阿里线上线下的边界越来越小，已经不仅仅是一家互联网公司了。阿里是在“乱七八糟”中高速成长起来的。
阿里有一个内部平台，类似于天涯社区，氛围十分活跃，包括马云在内的高管都会在里面发言灌水。
张山领先生在演讲现场
2013年，一名员工对主管的打分不认可，就在内网发帖控诉他的主管，得到了其他同事的支持，对该主管进行声讨，认为阿里不应该存在这样的主管。
很快，这位主管，阿里的一位总监以自己的视角回复并叙述了打分事件的前因后果。
最后，CPO、CEO、该员工以及其主管，坐在一起进行了一次直播，内容就是讨论绩效究竟该如何评估。
所以阿里很多事情都是通过内网讨论的方式解决的，看似乱七八糟，但却充满了活力。
亚马逊热带雨林中的生物种类数不胜数，相辅相成，既能对外界产生影响，同样也会受到生态的侵蚀。
与热带雨林一样，阿里巴巴也是一个生态型组织，阿里内部称为
阿里巴巴经济体
。仅阿里直接参与的公司数量就已达几百个，还不包括间接投资的企业。这些公司都是阿里生态的一部分。
很多公司都想学习阿里，马云对此的看法是：
向阿里学习，但不要学阿里
。因此，了解生态型组织的特点就显得尤为重要：
生态型组织的特点：
1.竞争
无论是在热带雨林，还是在阿里公司，竞争都非常残酷，优胜劣汰。
这一点，制造型的传统企业来说是无法想象的。阿里内部的竞争环境之激烈，就是一种此消彼长、野蛮生长的状态。
2.共生
共生是一种相互依存，相互影响的关系。就像天猫、淘宝、支付宝和菜鸟、阿里云的整个业务都形成了一种串联的势态。
3.平衡
整个组织是动态平衡的，可以自然调节。尽管从外部看，整个组织是相对静止的，但内在的竞争十分激烈，优胜劣汰，是一种动态的平衡。
4.活力
组织要充满生机和活力，达到此消彼长的态势。
短短18年的成长史，阿里的市值就将要突破5000亿美金了，未来仅阿里一家公司的市值就很有可能突破万亿美金。
如果不出意外，蚂蚁金服和菜鸟网络的前景也十分可观，很可能也是万亿规模。
尽管现在的云谷学校看起来十分弱小，但将来对教育行业是一种颠覆。同样的，阿里也在改革一些传统行业，比如相对于线下零售的电商、相对于传统银行业的余额宝等。
现今强大的阿里也是从弱小一路拼搏而来：
1.以电子商务为主的早期阶段
1999年，马云刚到杭州创业的时候，公司仅有18名员工。
阿里最早就是一家做网站的公司，马云一人承担了销售、产品、服务等多个角色。马云意识到，做网站很难形成规模效应，因而开始向平台转型，引导其他企业将公司网站放到平台上去。
于是，阿里从帮企业做独立网站的小公司，演变成了拥有中、英、日等语言的国际型平台公司。
因此，生态型组织并不是设计出来的，而是成长出来的。
2.以淘宝诞生为标志的第二阶段
2003年，淘宝作为一个新业务诞生了。其实，当时的阿里认为B2B才是真正的电子商务，C2C不是，而且无法形成规模效应。
时值ebay进军中国，那时阿里认为C2C做到一定规模，就会发展成B2B，就像现在的淘宝店铺做大会转到天猫平台一样。
因此，为了防止ebay向B2B转型和阿里竞争，阿里决定要先下手为强，率先成立了淘宝，在战略上阻击易趣。
淘宝是如何成长成现在这个样子的，马云说，反正就一直在做，后来回头一看长这么大了，但
最重要的一点就是始终围绕着客户需求在做
。
阿里用小站点广告联盟的形式对抗易趣的十亿美金广告封杀；用小二直接决策，短则几分钟、长则几小时的超高客户响应速度，对抗易趣大公司流程冗长、效率低下的弊端。
事实上，淘宝的初创团队就是原阿里巴巴平台的人，秉持自愿加入原则所组成的。包括支付宝、天猫、菜鸟等很多新业务都是用这种方式去孵化的。
该运作模式使得相应人才能够在整个阿里内部流动起来，仅有少量10%的人实行末位淘汰制。只要在本岗位工作满一年，就可以向任何喜欢的岗位提出转岗申请。
这也是很多硕士甚至博士在初进阿里的时候，愿意做客服工作的原因。
从局部看，人才流失率很高，但是以阿里巴巴整体看，人才的外部流失率很低。工作满5年的员工甚至不需要向本岗位主管申请，只要对方岗位接收，就可以直接转岗。
这也对阿里的主管工作提出了非常大的挑战，因为
管理并非仅靠权力，更多的是要靠领导力
。
阿里就是一家生态型公司，支付宝、天猫、飞猪、聚划算等业务像灌木丛一样，围绕使命“让天下没有难做的生意”，相继诞生并开花结果。
3. 电商生态链
从2009年开始，马云就在不断地加强高管的进修学习，包括实地考察和讲师培训等，除了讲企业相关内容以外，还请相关专业人士讲解孔子思想、佛学经典、传统儒释道等，帮助高管提升视野扩展格局。
实际上，参与双十一的是一个虚拟团队，没有专门的公司和团队，但是每年都需要几千人参与其中，活动过后就会解散。就像拍电影一样，平常都在本职岗位做自己的事情，但是每到双十一、618这样的特殊日子就会聚集起来。
在去蒙牛参观学习的时候，发现蒙牛将草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套业务，即便牧民并不是蒙牛的员工，但是却与蒙牛形成了一个整体，息息相关。
因此，阿里借鉴了该模式并打造了电子商务生态链。
比如作为淘宝卖家，开店很累，尤其是双十一根本忙不过来。这样的话，就可以交给代运营机构，让其帮忙打理店铺，卖家所需掌控的所有信息和数据都将由淘宝提供。代运营机构只要进行图片设计、价格修改等相关运营工作就可以了。
这就相当于外包工作一样，
慢慢这些需要自主发挥的部分就形成了生态、共生的关系
。
4. 以大数据和云计算为核心的020经济体
2012年7月，阿里开始走向柔性化定制的道路。比如与海信合作，由客户投票选择电视的尺寸、功能、布局等，收到客户定金后再进行生产，即按客户需求进行生产。
2014年，菜鸟物流成立，为整个大的电商提供系统物流支撑。
在此期间，阿里的高效率也体现得淋漓尽致。基本上每半年到一年进行一次事业部门调整。内部没有人能够说清楚阿里究竟有多少业务，因为今天是这样的，可能明天就已经改变了。
比如阿里初创时，马云开大会说阿里巴巴是一种新的广告模式，未来可能会超过谷歌，大家热血沸腾，撸起袖子加油干。结果两周以后，马云又发了一个文件说，阿里巴巴拆散重新回到各个事业部去。
仅仅两周时间，从确立到否定，对于很多传统企业都是不可想象的事情。
这就是阿里的一个价值观叫拥抱变化
。
与此同时，阿里的版图也在不断的扩张，以大数据和云计算为核心，包括物流、电商支付、娱乐、金融、体育、健康各大板块，几乎涉及到生活的方方面面，形成一种真正的大生态。如果不出意外，这家公司未来还可以变得更大更强。
阿里之所以能够成长为今天这个样子，并不是设计出来的。
阿里参谋长曾鸣曾说过：战略是三分定出来，七分干出来，即走一步说一步
。
淘宝就是不定目标，直接做的产物，做成什么样就是什么样，这种行为对于人心理的挑战是巨大的。这种成长是一种带有一定方向性的成长，就像树和草一样往上长，却没有完全清晰的规划。
1.CEO的前瞻性有多重要
一个CEO能够看多远决定着这家公司能够做多大。
早期的马云并不是一个好的CEO，做过很多错误的决定。阿里内部有一个说法：要相信马总，但不要相信他对你的承诺。因为马云的前瞻性很强，看事物很长远，可一旦涉及到具体的事物就会出现问题。
马云有一个非常值得学习的地方，就是不断和更高视野、更高格局的人进行交流。这个方法对于视野提升和事业成长非常有帮助。
2.组织的执行力
总有人喜欢拿阿里和百度做对比，百度的战略定得很好，但是执行力却跟不上，有一种心有余而力不足之感。
当领导抱怨员工执行力不到位的时候，一定要自省一下，因为问题往往出现在自己身上。
3.未来是什么样的
阿里提出“五新”
（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源）
经济体，要为中国经济注入正能量，推动未来的变革。
很多人可能想不到阿里现在已经是教育行业的颠覆者了，就像电信不知道有一天通话业务会走向末路一样。现在的人们不仅很少打电话、发短信，就连现金都不再频繁使用了。
未来十年，人们可能也不再需要考驾照，只有驾驶爱好者才会去考，开车会变成一种爱好而不是日常活动。无人驾驶一旦成为现实，驾照就不再显得那么重要。如果能够实现全面的无人驾驶，马路上现有的交通设施就会被颠覆。
未来，云计算可以实现很多，比如数据会告诉你流行趋势，比如全面的线上支付等等。
1.望闻问切——组织分析与诊断
要清楚的知道整个组织的现状，包括业务、人员和财务等各方面，分析业务是否能够成功。
