提高员工个人能力有三种方法，“干中学”、传授和培训；提高团队能力有两种方法，调岗和替换。这一节我们来讲替换。
我经常会被问到一个问题：“润总，有个员工我对他特别不满意，什么都干不好，老是犯错。但是如果真的换掉他，就没人可用，其他人还不如他。工作量又这么大，若是换掉他，这个项目就会受到很大的影响，你说我该怎么办？”
通常遇到这个问题，我都不会正面回答。为什么？因为解决这个问题的最好时间不是现在，而是在3个月前、半年前，甚至1年前。现在能用的办法，都不是好办法。这是答案发生在问题之前的典型场景。
01
选择权
会问出上述问题，本质上是因为手上没有选择权。但凡手上有选择权，你就不会问出这个问题。
假如此时你手头有一个能力合格并且非常认真、负责、积极的备选人才，你会问这个问题吗？如果还不止一个，有好几个人都抢着来做，你会问这个问题吗？
你不会。你会立刻就把不合格的员工换掉。
同样，有公众号粉丝会来问我：“我在一家公司上班，这家公司我觉得特别不好，哪方面都不行，可是出去之后我又担心找不到更好的工作，你说我是留在这里呢？还是离开呢？”他问出这个问题，也是因为没有选择权。
所以，不管是老板还是员工，面临的问题的本质都是：在我没有选择权的情况下，如何做选择。这本身就是个悖论。
什么是选择权？
当团队绩效不够好的时候，你可以替换掉业绩最差的员工，换一个能力高于团队平均水平的人，从而使得团队迭代进步。这就叫你有选择权。
有很多朴素的管理谚语讲“替换”这件事。比如，你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠？再比如，扶烂泥上墙，还不如找块砖头来得快。还有很多老板经常讲的一句话：不换思想就换人。
经理需要了解关于员工流失率的基本常识，这样有助于克服替换最差员工的心理障碍。首先，团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，“流水不腐，户枢不蠹”；其次，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职率，是坏流失率；10%的末位员工离职率，是好流失率。
经理的“成人
礼”
替换这件事很难。
替换，就是请走一个老员工，请来一个新员工。
这两步都很难，老员工很难请走，新员工也很难请来。
当然，更难的是请走老员工，因为有很多阻碍因素，包括业绩因素和感情因素。替换掉曾经并肩作战的老员工，是一件非常困难的事情。所以很多人宁愿选择妥协，或者将就。
这本质上是管理者的懒惰，是不成熟的表现。
所以，
亲手解雇一名不合格的员工，是经理的“成人礼”。
03
解雇“三要”
怎么亲手
解雇不合格的员工呢？
教你三件事，这三件事好比是孙悟空的三根救命毫毛（见图1）。
图1：解雇“三要”
1. 要识别野狗和小白兔。
经理不能随便解雇人，要解雇的是属于最后10%的人。那怎么去识别这10%呢？阿里有个方法论，用价值观和业绩对员工进行分类，形成了明星、野狗、土狗和小白兔这四个象限。
在阿里，价值观无法改变的野狗和业绩持续很差的小白兔，都是要清除的。
业绩差要清除好理解，价值观有问题为什么是很严重的事？
因为少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定性作用的是那一勺污水，只要有它，酒的比例再高，整桶也是污水。
管理者应当给企业安装一个净水器，过滤负能量的、双面的和玩世不恭的人。
一个企业一旦有15%的污水型员工，这个企业就非常危险了。如果没有办法全部清除，污水的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，适时地清除5%最具负能量的员工。
但困难在于，对于清除野狗，经理是往往舍不得的，因为野狗创造了实打实的业绩，“21世纪最宝贵的是人才”；对于清除小白兔，经理是不忍心的，因为小白兔价值观没问题，人很善良，大家感情很好。
那怎么办呢？阿里会做人才盘点，连续两年价值观或者能力有问题的，属于最后10%的员工，公司规定强制替换，以此避免经理不舍得或不忍心。
2. 要亲自解雇员工。
经理不要请人力资源部去解雇员工，自己的员工要自己亲自解雇。因为大家不会记住在公司工作的每一天，但一定会记得离开的那一天，会记得每个细节。这些细节，对他自己、对公司，影响都极其巨大。而且员工也会想，你有勇气欢迎我来，也要有勇气亲自让我离开。除此之外，还有几个原因。
第一个原因，因为这很难。
很多经理惧怕和员工面谈解雇的事，但反过来说，正是因为很难，他们才会更慎重地对待解雇。
每个人都有一颗自尊的心，背后甚至有个需要照看的家庭。你深入了解后，可能会觉得下不了狠心。所以，只有亲自面对困难，才会让你慎重做出决定，你得有让自己和员工都能服气的理由和证据，而不是全凭一时的意气。亲自解雇的困难，也提醒你平时就要告诉野狗和小白兔，他们的价值观或者业绩不行，而不是最后才给他一个惊讶。
第二个原因，亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。
当面谈清楚，让对方把情绪在你面前排解掉，可以降低对团队其他成员的影响。因此这次面谈非常重要，它可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人。
当你真的具备了扎实的合情合理合法的解雇员工的理由，并且是按照员工过去知道且认同的规则进行解雇的，那么这个时候他虽然痛苦，但只能心服口服，甚至会叹一口气，觉得没什么好争辩的。他所有可能的怨气都会在这次沟通中被释放掉，一旦释放掉之后，他就不会传播负面情绪，影响团队的士气。
一次好的离职面谈，是面向未来，建立两人之间的新关系。另外，人之将走，其言也真，乐于倾听的管理者，能够借助离职面谈了解公司的问题及自己的不足。
第三个原因，亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”。
当你真的面对对方的恐惧，面对对方的愤怒，面对对方的失望甚至绝望时，能够温柔而坚定地说出解雇对方的决定，给出扎实的理由，并从感情上给对方以慰藉，这说明你已经完成了一场真正的“成人礼”。
马赛人以杀死一头狮子作为成人礼。亲自解雇员工，就是经理“独自杀死一头狮子”，这头狮子是对解雇员工的恐惧，以及对解雇员工的傲慢。所谓傲慢，是认为自己没有扎实的理由，也可以随便解雇员工。所谓温柔而坚定的力量，就是杀死自己心中的那种恐惧和傲慢。这个时候，经理就会明白，什么叫“慈不掌兵”，什么叫“挥泪斩马谡”。
硅谷著名企业家本·霍洛维茨（Ben Horowitz）建议管理者：在员工离职那天，帮他把东西搬上车，让他知道你的感激和心意。
最后再讲一个小问题：是沟通后让员工主动辞职，也就是劝退，还是直接解雇？这是法律问题，也是成本问题，是需要考虑的，但最重要的是必须替换。
04
要建立外部势能压
作为经理，任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权。
谷歌有一个有趣的指数叫“撞车指数”，是指当你们团队中出现几个人因为撞车等交通意外上不了班时，你们团队将无法正常运转。如果撞车指数是1，就是说你们团队中的任何一个人不在，团队就无法正常工作，这就形成了单点，对团队来说风险是很高的。如果撞车指数是3或5，风险就小得多，当然与此同时团队为此付出的成本也很高。
这就是所谓的备胎理论，你有四个轮胎，那你准备几个备胎是比较合适的？准备四个备胎，那自然是最安全的，但成本很高，所以一般大家只会准备一个备胎，并会认为这是不错的选择。
有了备胎，爆胎的时候才不慌，才能保持“外部势能压”。那么，
怎么准备备胎呢？有以下几个建议。
一是不管每个职位是否满岗，经理都要跟人力资源部沟通，大量地去看简历，保证能随时招人进来。
