在昨天的街采视频中，不少人表示要换工作了，临近年底，HR同学们又要风里雨里地去招聘了，酸爽就是来得这样快！
员工离职的原因各式各样，根据一些心理研究者观察，与员工离职时间息息相关的理由如下：
员工进公司2周内离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，与直接上级有关； 2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。
从离职原因看，HR同学做好入职和培训方面的工作，能够有效减少员工短期离职的风险，但是对于工作半年以上的离职员工，HR就需要悉心观察，提前预防了。
只要留心观察，绩优员工在离职前，还是有一些表现可以识别的。
《哈佛商业评论》中的一篇文章《预示员工离职的13个迹象》（作者是蒂莫西·加德纳与彼得·霍姆），
通过对100名管理者及100名员工的精密调研，以及一年的实际观察，发现员工自愿离职倾向有高关联的行为有以下13项：
1.工作效率比平时更低
2.成员团队意识降低
3.更频繁地承担最少的工作
4.更少地取悦领导
5.不愿意参与长期的大项目
6.展现消极的情绪变化
7.努力程度和工作动力减少
8.减少对与工作相关事情的关注
9.更频繁地表达对现有工作的不满
10.更频繁地向主管表达不满
11.更频繁地早下班
12.对组织的任务失去热情
13.与顾客/客户打交道的兴趣降低
当员工出现上述行为特征时，毫无疑问，TA已经有了离意了。
就像《今生是第一次》里的小虎，她的梦想就是做家庭主妇，所以男朋友向她求婚后，她上班再遇到顾客刁难时，就毫不留情地怼了回去；当经理批评她时，她也与平时的表现大相径庭，毫不客气地怼了回去。
不过由于日常与员工接触最多的是其直线上级和同事，HR想要第一时间发现还是比较困难。
所以HR可以提前将识别员工离职的行为特征同步给各部门的管理者，并给予辅助指导，也许可以及时发现员工的状态，并进行适当干预
。
通过上述方法发现员工的离职倾向只是第一步，更进一步是需要对员工的离职倾向进行干预，在员工还没下定决心离开前，与员工进行沟通，留下绩优员工。
蒂莫西·加德纳与彼得·霍姆也同样给出了值得参考的建议：
1. 管理者要着眼于在短期内留住“明星员工”
一般来说，公司可以通过一些大规模的干预活动，提高员工对部门或公司的整体认同感、员工的满意度以及敬业度，这些策略可能会有一点作用，但是需要大量的时间来规划实施。所以HR或管理者可以针对某些特定的员工，进行离职风险判断，以便把时间和资源投入到那些能够创造大量价值、同时也最有可能离职的员工身上。
2. 运用多种方法投资那些期待加薪、升职、参与特殊项目的员工
可以对有离职意向的员工进行“留任面试”，与其仅仅与优秀员工进行“离职面谈”了解离职原因，不如与日常工作中表现优秀的员工进行一对一、常规性的面谈，了解他们是否还有继续为公司服务的动力，并及时把他们从跳槽的打算中拉回来。
如果员工离意已决，那么现在你即使留得住TA的人，也不一定能留住TA的心，这个时候，就别强留了，毕竟强扭的瓜没几个甜的。给员工一个好的离职体验，剪掉那些冗长的情节，才是你最后的体面。
随着新型雇佣关系的兴起，企业发展的变化越来越快，组织架构调整越来越频繁，员工的离开其实是个必然现象。
正如多莉·帕顿的歌：“虽然你尚未离开，但我知道你即将远去。”
你招来的每一个员工，在公司的最后宿命，都是离你而去。但他们也投入自己最宝贵的时间和精力，为公司的发展添砖加瓦。现在，他们即将开启人生的下一段旅程，
作为HR能做的，就是在一起共事的最后阶段，提供一个温暖与舒适的离职体验，给TA的这段旅程的一个Happy Ending。
在离职流程中，员工除了需要做好工作、材料、客户交接，还需要跟IT、行政、财务、HR等多个部门打交道。一套完整、顺畅的离职流程，一份完善、简单的离职指导，对员工来说都是至关重要的。
最好的体验，是HR可以将离职流程线上化，将离职交接工作在线协同处理，给即将离职的员工，一张清晰的离职流程图，每个步骤可以通过在线方式与多个部门协同完成。让员工不用为签个字跑断腿，不因为纠结领导出差或休假，耽误了离职手续的办理进程。
移动端
在线协同
在线流程处理，其实方便的不仅仅是员工。它在简化离职流程、提高交接效率的同时，还帮助HR收集了离职员工的数据信息，便于做好进一步的离职分析。
毕竟当前员工的离职确实无法避免，但“失之东隅，收之桑榆”，此时的失去，是为了以后更好的得到。分析离职原因、离职去向以及对公司的建议等数据，可以帮助企业发现管理中存在的问题，进一步升级管理、环境等工作，为提高现有员工的满意度与敬业度作参考。
员工离职并不可怕，就像上文所说，此时的失去，是为了更好的得到。对于现阶段来说，离职可能是一种损失，但他们其实是一笔隐藏的财富。
硅谷最有名的天使投资者
之一、LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼，在其作品《联盟：互联网时代的人才变革》中描述了一种使雇主与员工从商业交易关系转变为互惠关系的框架，鼓励公司和员工形成一种相互投资的工作模式，即在员工任期内，将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。
国内外也有不少企业在践行这种用人方式，比如：
