组织进步的本质是组织人的进步。
否则的话，有人要学画画，有人要学打球，组织就变成了一般的教育机构了。因此，这个进步一定是跟组织的方向是一致的，是组织所需要的。
知识资本（再生性要素）依赖于人的进步，这个很好理解，那么非再生要素也依赖于人的进步吗？同样也是这个道理。对非再生性要素，比如原材料的采购大家都是通过什么把关？是靠抽样检查吗？有这个必要吗？产品的质量是检测出来的还是人做出来的？还是人为的呀。在游戏的过程中，上家明显处于主动，对于采购方来说，如果供应商要作假，那损失必不可免。
某企业某年年终盘仓时发现少了很多玉米，可所有环节查过去似乎都没有问题，那问题出在哪呢？最后结果竟然是运送玉米的大货车司机搞了鬼——在过磅前，司机将汽车备用油箱中的一个全换装成了水，过磅后再将水清空。一箱水就有几百斤，每天这样来来回回，损失的玉米数量自然惊人。
因此与其拼死检测，还不如找到好的供应商。凡是优秀的企业，其供应商都是基本固定而不会随便换的。他们要的就是供应商的质量稳定。尤其对于制造型企业来说，最核心的问题是
稳定
。如果没有原材料质量的稳定，产品质量从何谈起？
原材料管理的本质是对供应商的管理，只有供应商稳定了，企业才能保证产品稳定。产品最终是要到达顾客手中，因此，品牌战略的实施一定要从供应商开始，一直到终端用户（消费者）。
那么，供应商如果不进步的话，我们的非再生性要素的利用能够进步吗？不能，换句话说也就是非再生性要素的利用同样需要人的进步。
只有合作的供应商进步了，我们的非再生性要素才能够进步，我们的产品和服务才能够进步，所以说组织进步的本质还是人的进步。
从供应商到终端，而不是从供应商到客户的概念原因在于：
客户的概念往往是渠道上的概念，而终端指的是最终消费者或者用户。
今天的商业，不是一个决胜渠道的时代，而是一个决胜终端的时代。所以，不论再生还是非再生的生产要素的利用，都需要人的进步。
从广义上来讲，人进步的本质都是知识的进步。因此
组织进步的本质是组织人的知识进步。
组织进步核心就是要依靠组织人的知识进步，不是自然人闲情逸致的知识增长，而是对组织发展有价值的知识的增长和创新。
组织的知识进步是通过学习达到，
但这里的学习不是简单的个人学习，更要强调组织的学习。组织的成功表现为组织在其环境中适应了机会和威胁，并且强化内部的能力。这种对外部发展适应与内部强化其实都包含了“组织学习”，有效的组织学习才是组织进步的本质。
公司产生的利润应该用于组织人的进步，用于组织的学习，这才是智者所为。
为什么要如此这般？我们从企业财富增长的路径来看：
第一，以营销为导向，创造一种有效的组织与制度，通过内部再生，迅速、持续积累和增加M2，并在这一领域领先于竞争者，引领行业发展。
第二，拓展空间，积极、有效整合M1和外部M2。
第三，按照市场需求适时、适量地利用M2将M1转化为M3，并实现其价值。
第四，打造企业文化，引领企业远航。
第五，笨人法事，在创新基础上做精、做专、做强、做大、做多。
财富=加性财富+互作财富+乘数财富。加性财富只是简单相加，原来多少现在还是多少，是一种宿命的结果；互作财富是相互作用、相互反应的结果，它是组织内各类要素之间的整合而产生的，是一种创新的结果；乘数财富则具有倍数效用，是通过学习能够实现倍增的财富，就像原子弹一样，通过知识的核裂变产生巨大的财富（能量）。很显然，组织学习能带来组织财富的倍增。
