技术漫谈：如何用经济学原理打造团队领导力与软技能？

注：本文整理自科大讯飞大数据研究院研究主管李鑫在 QCon 北京 2017 上的演讲，原题为：《用经济学原理打造团队领导力与软技能》。

我在团队内部尝试做了一次分享，团队小伙伴问我是不是要到北京讲鸡汤。如果软技能真的是鸡汤，那怎么样是一碗好的鸡汤？我觉得一碗好鸡汤大概有两方面要素。

首先是好记，熟悉二八原则，无非就是使用颜色、数字、字母帮助大家记忆。十个错误、六大模式，使用数字的技巧帮助大家记忆。

另外一方面是好用，分为几个层次。第一层次是，当你遇到问题马上可以帮助你解决问题，这样的方法是好用的。除此之外如果你没有遇到问题，当你迷盲时可以指明方向也是好用的方法。所以好记和好用构成一碗好的鸡汤。

本文主题是从经济学视角看软实力和领导力。领导力和软实力帮助我们解决过程中遇到的问题，为我们指明一些工作的方向。

首先进行一次历史的溯源，看一下组织的变迁。刚开始是以个人名义加入到一个组织、团队中去的，从我们个人来讲最开始只是团队当中一个成员。当我们开始领导小团队的时候，实现了从个人到小组织的变迁。慢慢随着管理的团队越来越大，它就会向大组织进行转变，进而向一种扁平化方式进行自己的转变，背后都是经济学的原理。

举几个例子，个人到小组织的转变，背后是经济规模化的效应。个人到小组织转变过程当中，实际上是不同人进行能力整合，从粗放型经营到集约型经营的过程。如果你管理各种人，需要变成一个农场主，具备组织大家的能力，所以是粗放型到集约型。再举个例子，从大组织到自组织的过程，以前组织越来越大需要划分很多层级，随着社交网络发展，大家获得的信息越来越扁平化。这种情况下每个人都有自己的思考，每个人都可以单独地去做决策，使得组织变得很扁平，扁平组织背后经济学原理是什么？就是经济学原理最基础的假设，每个人获得的信息是对称的，每个人都可以独立去做决策。

从这个角度来说我们的背后有一只经济学之手，一直操控我们观察每一样事物。

首先谈一下我对领导力和软实力怎么理解的。领导力是说作为一个团队领导者我应该做什么。而软实力是指作为领导怎么与新人沟通，怎么给新人提要求，帮助他们成长。从这种角度来说领导力是团队领导的软实力，而软实力实际上是帮助新人实现领导力。

成为团队领导的时候，需要考虑第一件事该做什么，也就是制定工作内容。我的团队最初只有数据分析师，做一些数据分析、数据抽取、数据展现，这样的业务看起来比较边缘化，慢慢我们尝试招一些算法工程师，尝试把具有潜力的数据分析师培养成算法工程师，去做创新型的业务，这个背后的原理是所谓的剪刀差效应。工农业产品进行价值交换，工业产品的价格会高于它的价值，而农业产品的价格会低于它的价值，农业产品处于价值链下游，工业产品处于价值链上游。好像是我们做业务选择的时候，更倾向选择价值链上游的业务，培养大家价值链上游的技能，而不是仅仅选择当前的技能抱残守缺一直干到老。

在定下目标之后，要明白你怎么做？大致做法有两种，一种是敏捷开发，一种是大公司的瀑布流方式。团队小的时候可以进行敏捷开发，人越来越多，风险越来越高很难管理，你就希望梳理出来一个制度，向瀑布流进行转换。但是当你发现大家越来越依赖邮件进行沟通，责任推诿的情况越来越多的时候，瀑布流的很多弊端开始显现。请神容易送神难，把敏捷改为瀑布流只需要制定一些规则，如果从瀑布流转为敏捷，就是思维的改变。就像经济学中的推绳子效应，就好比社会通货膨胀的时候，国家只需要进行紧缩的货币政策，就可以把市场热钱收回来，使得通货膨胀下降。如果市场通货紧缩，即便政府让老百姓花钱，也未必有效果，由俭入奢易、由奢入俭难，我们要谨慎考虑别人的工作经验。

工作结果需要如何评价？我所在的是一个研究院部门，公司里对研究院的职责定位是支撑部门，需要支撑事业部做产品化。我们面临着弱矩阵式的管理，研究部和事业部的诉求不太一样，研究看长期投入，今天投入研究一个算法技术，未必有产出结果，而事业部看重产品及时转化，希望今天研究的成果在下个月就可以赚钱。好比经济学里面的萨伊定律或者凯恩斯法则，它们是长期和短期利润矛盾。作为团队领导，需要衡量价值，需要兼容长期和短期的诉求，平衡说起来容易做起来很难。

工作也不是一帆风顺，会遇到很多挫折，举个例子。我们招了一个实习生，这个实习生上班第一天就把服务器弄挂了，很多团队跑数据都依赖这个服务器，好几个主管给我打电话说你们是不是把服务器弄挂了。在这种情况下，服务器弄挂是事实，而且很多灾难发生了，这时候是批评他，还是借助这个机会帮助他成长？如果我只是简简单单关注公司的损失，我们便是只关注知识沉没成本。但如果我借助这样的机会，帮助他总结的话，关注的就是机会成本。从此之后，这个实习生更加努力，小心翼翼地维护服务器，没有再出事故。好比经济学中经常举的一个例子，买一个甜筒掉在地上，你到底是懊悔甜筒掉了，还是再去买一个甜筒延续我的快乐，我们应该选择后者。

如果你简简单单把自己工作做完，这只是工作的一部分，你需要处理的是跟团队同事的关系。之前很多老师说过，做一件事情的时候是你闪开，让我来，我们在技术转型和技术管理的过程当中，往往有一种惟我独尊的态度，认为我每一项技术都比你牛，你做不了这个事我就做给你看，你看我多厉害。这种心态本身没有问题，每个人都希望把自己的优势发挥出来，但是，我们只是关注了自己的绝对优势。也就是说作为团队领导者，招一个新人进来，也许我每一项技能都比你厉害，但是不是每一项比你厉害的事都要帮助你做，如果我花这个时间帮助新人完成他的工作，意味着我放弃这个时间做我自己的事。团队成员失去自我成长的机会，自己越来越忙，团队越来越闲，越俎代庖的事情要严令禁止。

团队内配合固然重要，团队和外部团队的配合也很重要。我们研究院主要提供模型和算法引擎，事业部把我们的引擎产品化。在我们研究院内部有两种工作模式，一种是一条龙，大包干，包到底，不管建模型、做引擎，甚至要招开发和测试，把产品顺带也做完。他们觉得如果把模型和引擎交给你，事业部就可以组建自己的技术团队，我的团队就没有太多用处。另外一种工作模式是我们团队在使用的模式，只在前面披荆斩棘，把更多产品化的事情交给事业部去做。我们需要给事业部不停地做培训，把我们曾经会的东西教给他们，这样的过程并不是让自己失业的态度，恰恰相反，大家在把公司的蛋糕做得更大。我们把以前自己的能力教出去以后，意味着我们也会有危机感，害怕别人会取代我们，这样使我们在研究上需要找一些新的痛点、亮点，站在新起点看未来，把天花板越撑越高。

当然不能做伤敌一千，自损八百的事情，不是我做不了你也千万别做，这样的心态会使公司产出越来越少。如果我们把自己的事情做好，确定了内容，制定了流程，评估了工作的价值，和团队内外同事做了良好沟通，这样的团队应该往哪去？每一个团队领导者像一个船长一样，要驾驶船驶向远方。现在很多公司讲大数据，我们团队在做技术选型和业务规划的时候，需要看风向标去选型。如果公司立项，现在公司在做大数据战略，我却没有符合公司的战略做立项，等于我们团队丧失了企业内部的风口和赛道。

作为团队领导的领导力不仅仅是把团队成员管好，还要把事管好，除此之外还需要顺势而为，为团队未来找一个方向，为团队未来负责。这与美林时钟一样，从经济周期视角来看，什么时间做什么投资。什么时候该看长期，什么时候该看短期，什么时候我们要做什么事，通过美林时钟就能知道在什么时候看对风向标做事。