来源：商业第一周刊
“价值观才是最好的传承，
美德才是最大的财富。”
这是他一直遵从的理念，
也是他践行的人生哲理，
低调做人，他用行动打破外界的质疑与流言，
他的上一次公开亮相，是在2014年2月28日，捐款4亿，
这一次，是在前不久，宣布了总额60亿元的捐赠计划
世界可以风言风语
可他却坚守本心
默默做事
用善意去交付答卷
……
7月25日，美的创始人、美的集团实际控制人何享健在公司总部所在地——广东顺德宣布了总额60亿元的捐赠计划，其中包括1亿股美的集团股票和20亿现金捐赠，用来成立慈善信托。
今年5月15日，据深交所披露，何享健5月12日通过大宗交易减持美的集团3232.84万股，占总股本0.5%，减持均价为每股34.68元，套现金额超过11.2亿元。
此举当时曾被外界质疑，并引起了业内的广泛关注。但美的官方随后对外透露，何享键套现的资金将用于慈善。据了解，何享健为了此次捐赠已经规划、筹备了近三年的时间。
而他的上一次公开亮相，是在2014年2月28日，那一次，何享健捐了4亿元。除此之外，只有在每年的财富榜单或慈善榜单发布时，这个名字才会出现。
但就是这样一位低调的实业家，把一家创业资金只有5000块，员工只有23人的小厂，打造成了今天中国家电巨头、年业绩千亿的帝国……
在昨天的捐赠现场，何享健也回顾了自己的创业历程，称慈善基金会的目的是抱着感恩之心，将财富回馈社会，投身公益慈善事业是自己应尽的本份。
美的集团的前身可以追溯到1968年。当时，在顺德北滘，身为街道干部的何享健正为一件事发愁：
乡亲们连找到一份一天6角钱的活儿都很困难。
北滘镇上没什么企业和工厂，何享健干脆联合了23位街道居民，集资5000元创办了北滘街办塑料生产组。
在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”的行为，因为这样的生产组归属于集体经济却又游离于计划体制之外，随时有可能被关门。
但为了能街道居民都吃上饱饭，何享健冒险迈出了创业的第一步。
从生产玻璃瓶盖到药用玻璃瓶，继而逐步扩展到了生产塑料五金制品、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等，那时候生产组全靠着何享健走南闯北的去了解市场需求，再回来制定生产策略。
有一次，何享健跑到安徽一家工厂推销瓶盖，口干舌燥的给人家说了4个小时，人家才答应要一万个瓶盖，签完合同后已经是夜里12点了，第二天的火车早上8点才开。他身上揣着200块钱公费，完全可以找个旅馆好好休息，但一想到这钱还能留着买塑料，何享健干脆找了个澡堂睡了一夜。
而这种生活，也成为了创业初期何享健的生活常态。
那几年，随着业务的转换，生产组先是更名为顺德县北滘公社塑料金属制品厂，随后又更改为北滘公社汽车汽车配件厂。
随着厂子的利润越来越丰厚，何享健也不甘心只给别人做配件赚个零头了。那时正值改革开放，南方家庭的生活水平有了很大提高，家电成了每家每户必不可少的电器。于是
在1980年，何享健正式涉足家电制造业。
和汽车制造不同，风扇的原理要简单得多，主要配件只有一个交流电动机。那一年，何享健的厂子白天给别人代工，晚上就自主研发风扇，没想到还真造出来一台40厘米的金属台扇，并取名“明珠牌”风扇。
这台风扇至今保留在美的总部，它是何享健手中第一款完整产品。虽然是个小突破，但何享健随即产生了自创品牌的念头。
1981年，企业再次改名为“顺德县美的风扇厂”，由何享健担任厂长。
三年后，何享键成功研制出转页扇，其风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。这款产品一经推出就迅速抢占了市场，一年时间就让产值翻了三番，达到三千万。此后，美的一举奠定了在风扇市场上的领导地位。
在市场经济前景仍不明朗、一众大佬蹉跎岁月时，年仅44岁的何享健已经成了行业的一方霸主。
1985年，何享健又迈出一大步，进入了自己并不熟悉的行业——空调。为了把空调做好，他第一次迈出国门，赴日本考察空调情况，随即将日本技术引入美的。
有了核心技术，美的空调迅速进入正轨。1988年，美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。
1992年，美的集团成立，并进行了内部股份制改造。次年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
当时，有媒体将美的评价为
“一架三轮车，驶上了高速公路”
，而这并非只是尖酸的讽刺，何享健和美的也在那时正式进入了困顿时期。
“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业在发展遇到最艰难的时候。”回忆起那段时间，何享健依然心情沉重。
1994年，美的主营业务增长60%，1995年，最高可达20多万元的“年薪制”让职业经理人热情高涨，但危机却悄然而至。
1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右，
经营性利润全靠一些投资收益。一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”
后来，何享健总结道，这是“大企业病”。是因为企业大了，整个体制不适应，“体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”而一位美的员工回忆称，“当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”
但当何享健提出以“事业部制”治愈“大企业病”时，却有不少人担心会造成诸侯纷争的混乱局面。
有一次，有专家到美的宣讲事业部制的好处，台下议论纷纷，甚至有人起身反对。何享健急不可耐的冲到台上，抢过话筒，一锤定音：
“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”
1998年，美的制订出长达70多页的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。事业部制刚推行时，有位事业部总经理拿着一张几千万元的项目审批单跑去找何享健请示，结果遭到冷遇：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。”
改制后的美的迅速迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。
2004年以后，家电行业进入“并购时代”，TCL并购汤姆逊、海信入主科龙、长虹控股美菱、海尔拿下三洋的并购浪潮一浪高过一浪。美的亦通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合，其中以2008年收购小天鹅的过程最为惊心动魄。
2008年2月28日，美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权，虽然24.01%的股权估值15-18亿元在当时并不算高，但是比起早前转手价的3.5亿元已暴涨四五倍，当时还是市场部经理的方洪波从江苏无锡打电话，向远在佛山的何享健请示，答复只有两个字：“你定！”
美的并购小天鹅尘埃落定。
“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。”
方洪波将何享健的管理艺术总结为“平衡”二字。
在屈指可数的访谈中，何享健没有总结过自己的成功经验，而是反复谈及可能遇到的问题与现存的弊病。
而家族企业，在何享健看来几乎全是弊端，
他也很早就放言美的一定不会成为家族式企业。
为了兑现这一承诺，
2012年8月26日，何享健卸任美的集团董事长，交棒职业经理人方洪波。
如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。严格意义上而言，何享健如今只是美的的一名大股东。
外界认为，何享健交权其实已铺垫了多年。一直关注美的的陈春花教授称，“大部分人选择交给家族内的人，也是因为组织与文化的问题无法解决，也就无法建立真正有效的信任。美的的交接，是中国民营企业发展过程中极具借鉴意义的案例。”
俗话说“虎父无犬子”，何享健的儿子何剑锋也很有商业头脑。
1994年，何剑锋便开始自己创业。2000年，他创办的盈峰集团的年收入已超过13亿元。尽管据业内人透露，何享健也曾想让何剑锋进入美的管理层，但
何剑锋个人却不希望重复父亲走过的路。
一方面是认为父亲在集团里的威望很高，自己恐怕很难超越；一方面是相比起制造业，何剑锋更关注资本市场和金融产业。
他后来接连出手，在上风高科、易方达基金的收购上“初显身手”。看到儿子另起炉灶的成绩，何享健也便在接班人的问题上，更坚定了交给职业经理人的想法。
