2018年1月24日，清华大健康（养老）产业联盟、赛阳国际&金龄联合集团联合主办了清聊《社区嵌入式小微机构改造探讨》主题沙龙，是清华大健康（养老）产业联盟规划专业委员会发起一场会员见面会，沙龙后，常常有会员问及沙龙分享的内容，希望能有更一进的内容分享。应广大会员之要求，后期会陆续将沙龙嘉宾的发言内容整理推送，希望对大家的工作有所助益。以下是对保利张子维《社区嵌入式小微机构的业务逻辑》主题演讲内容的整理与分享。
张子维
保利物业养老事业部 副总经理
演讲
主题：社区嵌入式小微机构的业务逻辑
社区居家养老的思考
用服务与经营双向思维，审视社区居家
养老产业经历了很多业态，从养老地产、医养结合的长照机构，到后来社区居家以及适老产品租赁等细分产业。保利曾以“没有床位的健康生活馆”的模式试水社区居家业务，发现社区居家养老的需求不是不存在，而是需求表象化的顺序有所不同。
在长照机构业务模式中，老人60%的花费在床位方面，35%在照护方面，15%在用餐方面。所以，一边机构在叫苦、不赚钱、利薄，成本收不回来；一边客户在叫苦，养老机构月费上万，支付不起。
中国老龄化要爆棚，但9073当中的“90”、“7”的界限并不清晰；中国刚需阶段的老人是少数，大多数的老人还是处在两个方面，或低龄活力甚至中年阶段，或者半自理阶段；他们有单点化的需求，但不需要全方位养老服务照护。目前，这些人的需求，尚没有对应的专业机构提供给他们。我们需要用服务与经营的双向思维审视，社区居家到底如何定位，我们面对的到底是哪些客群、以什么样的方式、提供哪些服务解决这类人的需求。
从床位、外延服务，谈小微机构商业模式
2017年，张子维总从保利长照机构管理平台公司“保利安平”调任到保利物业负责保利社区居家业务板块，对社区居家的商业模式进行了全面升级，将原来不带床位的“健康生活馆”模式升级到带床的”社区嵌入小微机构”模式，进行了模式验证。
社区小微机构床位服务的定位是短期照料，小规模床位可以为小微机构的运营解决三个问题：
第一，床位服务可以为机构带来稳定的运营流水，是保障机构生存的基础，降低不可控、不可预估的散客服务对机构经营产生波动以及品牌影响。
第二，员工需要有实操的平台，这些床位可以锻炼员工，强化团队，以便开展居家外延业务。
第三，通过这部分的床位落实和深化服务内容、流程和质量，用源于一线的服务实践进行服务深耕，未来才有可能向居家孵化。
就商业模式而言，长照机构是垂直化发展，有天花板的，床位住满以后，往上的盈利空间就很小了；而社区居家是平台发展模式，要“搭台”，要提供“自有的服务”，还需要有延展的“服务”；“服务延展空间”不取决于小微机构实体服务空间，而取决于小微机构辐射上门客户的多与少。不依托于本身服务空间资源提供外延服务才是社区居家未来的发展和价值空间。因此，社区居家的运营是个很大的课题，更复杂、更多元化。
社区居家养老核心要素
客户：有刚性需求、需要持续报务、可买单的才是真客户
不是所有符合年龄的老年人都是社区居家客户，有刚性需求、需要持续性服务、可买单的客户才是社区居家的核心客户。低龄活力老人是社区居家的客户，但不是全部；社区居家的客群有两个部分，一部分是低龄活动老人，另一部分是生活在社区中半自理的、有照护需求的老年人。
社区居家定位有“照护需求“是指单点式的照护需求，可能只需要花一部分“单点”服务的费用，购买一项或二三项的单一服务解决老人生活中的过度问题与需求，不用花60%的钱“买”床位、住到机构里；他们的身体状况还没有到完全失能、失智的状态、有一定的支付能力，可以通过适老化改造解决居家安全问题，把家庭床位变成为护理床位，通过小微机构的平台将核心专业服务送到老人家里面去，点对点解决他们的养老问题。这部分客户才是社区居家的重点客户。
服务：判别有效服务，有所为，有所不为
社区居家服务多而杂，包罗万象。能否解决刚性问题、客户愿意买单是判别社区居家养老服务基本标准。第一，要有价值，被认可，能买单；社区居家的服务不是挠痒痒，应该能够解决实际问题。第二，服务产品要做到“聚焦化、有效化、产品化”，能形成可售卖的服务产品套餐才会持续性的往前走。某一两个客户的低频的服务，服务成本太大，且不可持续，不是服务的主流；有一定数量的、高频的、刚需的服务才是有效服务。
把社区居家所有刚性服务全罗列一遍，会看到社区居家服务涵盖了生活照护，健康管理，安全、精神等多个层面，从大到小可能会衍生出50甚至100种服务，可谓是广而杂。需求太多，每个需求数量都有限，支付能力有限。社区居家养老服务应该是有所为，有所不为，而不是满足所有客户提出的所有需求。所以，要对广而杂的服务进行系统化整合、聚焦筛选，根据自己的资源优势、服务能力做专项的输出，选自己最擅长的部分深耕细做。
如果说，
小微机构必须与长照机构进行差异化竞争，那么最有可能形成差异的点就应该是康复理疗。
现阶段中国医学市场，还处于临床医学为主，预防医学慢慢被重视的阶段，但是对于老年人群，康复是很重要的健康手段。中国老龄人群大多带有慢性病，伴随高龄化，失能失智比例也逐渐增多。进入失能状态，老年人基本谈不上生存质量。
社区居家、小微机构通过康复理疗能解决什么问题呢？简单来说，通过康复、理疗，预防或延缓老龄人群进入失能的时间，又或者对于现在已经进入失能和失智早期人群进行恢复治疗。真正有价值的养老服务，是通过身心灵的服务，能够延缓老年人群进入失能失智的可能或时间，以提高晚年生活质量，以此为远期服务目标是小微机构打造康复服务的重点，是针对慢病和功能退化性病变的套餐式康复，而不是大康复。
社区居家养老难点破局
用经营思维解决运营成本大，盈利模式不清晰问题
开展社区居家业务最大的难点是运营成本大，盈利模式不清晰。这个“难“不是显性成本，是看不见的隐性成本，很多的做上门服务的机构最后都“倒”在人力成本大这个点上。本人认为以经营的思维来解决运营问题是一个不错的办法。
第一点，要建设能实现最大边际效应的单体规模。
在制定和悦会商业模式过程当中，我们对选址的面积标准进行了的测算，从边际效益考虑，要考虑出床率、公共配套空间的比例，考虑空间贡献率最大化，保障人员贡献效率最大化，发现小微机构最好不要小于1500方。以厨房为例，想把餐做得特别好，最低配要有2个厨师，1个面点师，这3个人的月均工资差不多会达到15000元以上；但是每月到底能做多少人的饭，在餐方面产生的收益，把三个人的运营成本平掉，把厨房占用的面积和物业管理成本平掉，这就是边际效益。做小微机构也是一样，必须得算，到底设多少床位、提供多少人次的服务，才能把成本平掉； 10张床的机构需要3个人，20张床也是3个人，80张床也是3个人，因此需要考虑服务效能最大化的问题，把管理成本和后勤成本摊薄，必须考虑一个边际效益。
第二点，做城市覆盖、连锁化运营。
为什么要做城市覆盖呢？ 城市覆盖和连锁化是降低管理成本和服务资源共享成本的有效策略。一个项目从开始到最后运营，它会经历一个漫长的孵化期，跟养孩子一样；不是招一个院长就能够把这个机构经营成品牌项目的；院长应该是经营型人才，是照护性人才，还是营销性的人才，也很难界定；需要一个团队对一个新的项目新的品牌新的模式进行孵化。管理半径越大，管理成本越高，实施城项目市覆盖，在一个区域、一个城市进行连锁化布局和运营，可以有效降低管理成本。再者，社区居家的很多业务是需要与资源方合作推进行的，需要服务对接，全中国这么大，在每个城市都做服务配合，成本效益也划不来；对于合作与资源高效利用而言，城市覆盖、连锁化也是势在必行。
第三点，人力成本及培养留存的决策。
社区居家的客户群不固定，也许今天3个，明天30个，也许今天有这个服务，明天就没有了。运营过程中，怕客户多，服务人员跟不上，把牌子砸了；更怕客户太少，服务人员太多，人力成本浪费。把服务尽量套餐化，实行预约制，客户和服务人员做好匹配，控制单人贡献效益是居家业务运营的关键。需要讨论一个问题，社区居家应该培养单一人才，还是全能人才？培养全能人才，既能跟老人聊天，还能做专业照护，还得培养点按摩理疗的知识，培养成本很大，人员素质要求很高，极有可能被客户挖走，直接流失了，有巨大的运营风险。 另一种是专业人才，照护做照护，保洁做保洁，按摩做按摩，每个服务都很专业，以服务包的方式应对老人的服务需求，一个服务包分时分需，多人上门做；信任粘性建立在整个团队和平台方面，服务可以做到更专业，不必会担心客户流失、员工流失的问题；但运营方的挑战更大，要做好服务包的协同的问题难度更高。两种方式各有千秋、各有利弊；需要企业根据自身情况考虑。
第四点，空间有效配置问题。
小微机构小规模、多机能，地儿特别小，但是想干的事情特别多。究竟什么样进行空间配置，需要运营方在设计规划前做好服务定位，过程当中跟设计方紧密讨论。本人认为有几个关键点要重视， 首先是借力而减少配套浪费，非主要的服务或者刚性服务的化，便可能考虑外部合作，尽量减少非刚需的配套空间；其次是整合空间服务功能以提升空间利用率，以客户服务时间为轴线，将复合使用的空间多功能使用，有效提升空间利用率；第三是匹配原则，社区居家有服务受服务半径制约，配套功能空间不能完全标准化，要根据地域特性、客户需求，个性化配置。
