公司让我接手排名倒数第一的部门，我要求公司废除了我们部门的末尾淘汰制度，结果半年之后我们部门销售全公司第一

管理学思维 · 公众号 · · 2024-09-26 07:00

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末位淘汰制度，在我来到公司那一刻就存在，时至今日，我也不知道已经存在了多久。但是，今天，公司将彻底废除这项制度，而让这项制度得以废除的人，就是我。

时间回到半年前，当时，我面临着一个严酷的问题，人事找我谈话，让我去接销售2部的主管。这本来是升职加薪的好事，我说严酷的问题在于，销售2部是公司所有销售部门里面最烂的一个，一直排名倒数第一，我接手，就相当于跳了个坑。

人事也知道这是个棘手的问题，在我之前销售2部的主管已经换了很多人，内提，内调，外招的都有，但是最终都跑路了。人事也是给了我3天的时间叫我考虑，然后给到答复。在这3天时间里，我对于销售2部的情况做了分析：

销售2部的业绩一直以来在公司排名倒数第一，所以，每个季度都面临着末位淘汰的处罚。人员被淘汰之后，人事部只得再招新人来填补缺编。但是，新人了解产品，了解业务，了解流程，本来就需要很长一段时间。结果就是，在一个考核周期内，这些新人基本没法做出业绩。新人没法做出业绩自然就拖了整个部门的后腿，而且最后部门内部排名在最后，又要被淘汰。人员淘汰之后，人事再次重新招人。

长此以往，老员工也对部门失去信心，开始自暴自弃，破罐子破摔。整个部门内部分崩离析，不团结，结果就是业务更加难开展，最终结果就是业绩越来越差。这样一来，这就成了一个死循环。

通过这样的思考之后，我想到了两个解决方案：

一个是把现有的销售2部拆掉，彻底重建。不过，这个方案基本没可能性实施，这需要把现有销售2部的人员全部拆散，分到其他部门，然后从其他部门抽调人组建销售2部。公司领导会不会审批，人事部愿不愿意配合做人员调动，其他部门的人员愿不愿意被抽调出来，愿不愿意接受现在销售2部的人插进去，都是问题。只要其中一个条件不满足，这个方案就无法实施下去。

另一个方案就是，短期内不对销售2部进行考核，给一段发展时间。当然，最后跟人事谈判的时候，我也是拿这个方案给人事答复，只要人事能通过申报，让公司在一定时间内对销售2部不进行考核，我就接受这个主管。

之后，人事部跟公司领导打了报告。当然，领导也是知道销售2部的情况，所以批准了人事部的申请。之后，我获得了半年没有考核的特权，接受了销售2部的主管职位。

在这半年里，我努力培养新员工，疏导老员工，稳定团队情绪，提升团队斗志。同时组织了一些团队活动，增加团队的凝聚力。业务开展上，亲自带队，帮助新员工寻找资源，帮助老员工解决问题。没了末位淘汰的压力，新员工不再心惊胆战，开始静下心来学习，努力拓展。老员工也不再惧怕新员工拖后腿，开始帮助新员工。整个团队，逐渐团结了起来，业务开展也逐步顺了起来。

公司让我接手排名倒数第一的部门，我要求公司废除了我们部门的末尾淘汰制度，结果半年之后我们部门销售全公司第一

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