霍华德·舒尔茨：星巴克董事会执行主席，美国西雅图超音速篮球队前老板。
纵观出色商业领袖的演讲，愿景、使命、价值观、仁慈、怜悯心、人文精神、爱这些词汇频繁出现。在马云第一课：方向感靠愿景，不迷茫靠使命，同舟共济靠价值观中你会看到马云一直在强调企业使命愿景价值观，在其他峰会上也会听到马化腾、李彦宏提到内心的使命。
在本篇笔记中，舒尔茨也阐述了星巴克为何做出许多看似有悖常理的决策，归根结底，还是爱与慈悲。我们有理由相信，更高纬度的智慧，能够带领我们去到更远的地方。让我们一起来享受今晚的认知干货。
星巴克全球总裁霍华德-舒尔茨清华演讲完整视频
三年前，在星巴克的全球股东大会上，我向我们的员工、我们的股东问了一个很重要的问题：
一家商业上市公司的使命和责任是什么？
仅仅只是盈利赚钱么？只是为股东带来回报么？如何在商业利润和社会责任之间实现一种脆弱平衡（
fragile balance
）？
1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们希望把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了2.5万家，业务遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。那么问题来了：
这是一家用纸杯销售咖啡的公司，卖的是一杯定价3美元或4美元的咖啡，这些在过去都是从来没有发生过的，这些成就到底是怎么来的？
今天我们在中国宣布了一项重要举措，从今年6月1日起，星巴克为所有符合条件的全职中国员工，全资提供父母重大疾病保险。为什么公司要做如此巨大的投入（
这也许要投入数百万美元
）为这么多员工的父母购买这份保险？
用这个问题带领我们再次回到1987年。答案就是：
不是每一个商业决定都是出于经济利益的考量。
一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑。事实上，我想说，我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报。
我们最为看重的企业基石，是我们的文化和行为举止。不论你们相信与否，这些文化和价值观形成于我的孩童时代。
我从小在纽约布鲁克林的政府公房里长大。你们可能听说过“美国梦”，一个人的出身并不能决定他的未来。
我的父亲做过许多蓝领工作，在我7岁的时候，爸爸当时是一名运送尿布的货车司机，这也许是他所从事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我记得那是一个寒冷的一天，我的父亲因路面结冰而滑倒，摔伤了大腿。
在60年代的美国，如果你是一个没有受过教育的蓝领工人，如果你在工作中受伤，你就会被解雇。在7岁的时候，我亲历了“美国梦”的破灭，我目睹了父母所经历的无助和绝望，我们也因此陷入了巨大的困境。
所以不论今日的我如何成功，幼时所经历的伤痛，至今历历在目。事实上，失败的恐惧、不安全感和脆弱无助让当时还是小男孩的我深感羞耻。然而，也由此让我学会热诚、富有同理心、自重并尊重他人。
因此，我意识到如果要打造一家可持续发展的伟大公司，我们必须要采取不同的方式，必须要将为股东提供价值和为员工提供价值联系起来。事实上，我们又反其道而行之。
在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是我们的员工。中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。
1992年6月，星巴克咖啡公司上市，当时我们有大约125家门店，实现了一个季度的盈利，总市值约2.5亿美元。当时，我认为我中了头彩，我打电话给我妈妈，对她说：“妈妈，我们做到了，我们的美国梦实现了。”
25年过去了，星巴克如今的市值从2.5亿美元变成了将近900亿美元。如果要分析成功的原因，我可以肯定地告诉你们，这不是因为我有MBA的学位，因为我并没有；也不是因为我读了其他商科学位，因为我也没有，而且我已经不可能再获得。
但我确认有的是我的生活阅历。我去过的每一个地方，我做的每一件事情，我试图永葆好奇，并且我要跟你们说，要保持绝对的好奇心
（
be damn curious
）。
让我来给你们举个例子，6个月前，星巴克准备在南非开出第一家门店。此前，我从未去过南非，因此我感到十分兴奋。我们准备在那儿开两家新店。顾客在我们的门外排起了长队，并且要排2小时才能进店。
我参加过许多星巴克新店的开业活动，却从未目睹过这样的景象。没有广告，没有促销，只因为是星巴克。
