中集车辆近年来业绩不俗，不仅连续11年在半挂车生产企业中保持全球排名第一的地位，自身经营质量也取得了长足进步，例如2023年经营利润率达到13%，海外业务收入贡献超过50%等。但与此同时，受限于行业整体的传统制造业属性，中集车辆也面临着诸如国内需求放缓、传统制造业尖端技术应用有限、低质量竞争严重等复杂局面。为了应对严峻挑战，中集车辆CEO兼总裁李贵平带领公司全体在打造新质生产力、不断求新求变等方面做出了诸多积极尝试且取得了不俗进展。在与麦肯锡全球资深董事合伙人管鸣宇先生的对话中，李贵平先生结合中集车辆实际，分享了他对于如何摆脱低质量竞争、领导企业打造新质生产力等话题的深刻洞见。
管鸣宇
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尊敬的李总，您好！首先祝贺中集车辆刚刚发布了令人振奋的财报。2023年是中集车辆第三次创业的元年，很高兴能有机会与您一起回顾中集车辆前两次的创业历程，同时展望第三次创业。请问，此
次创业与之前的最大区别是什么？
李贵平
：非常感谢。
回顾之前的历程，通过第一次创业，中集车辆不仅开启了自身的半挂车业务，同时也开启了中国半挂车产业正规化、工业化、规模化的发展。随后的第二次创业是围绕着构建半挂车业务的跨洋运营格局，推动半挂车全球供应链的构建。在第二次创业的过程中，我们基本构建了半挂车业务的高端制造体系和管理新基建，但这并不足以帮助我们摆脱日益严峻的“内卷”局面。
在2023年初，中集车辆高管团队首次提出，为了更好地推动半挂车跨洋运营的高质量发展，有必要开启第三次创业；之后，在2023年8月的中期董事会上，我陈述了第三次创业的发展愿景和分三阶段实施的路线图，并得到了董事会的认同。
我们的第三次创业是以“星链计划”为标志，聚焦半挂车生产组织结构性改革；其本质就是完善跨洋运营的流程，大幅提升跨洋运营的效率。为何将之称为创业呢？因为这一次的尝试无任何先例可供借鉴。我们这一万多人的公司，就相当于航行在充满未知、危机四伏的大海上。但我坚定地认为，只有这样，我们才可以从根本上摆脱行业内卷，再次引领中国半挂车产业进入新的发展格局。
管鸣宇
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您所在的行业应该说经历了很长时间的低质量竞争，您如何看待新质生产力对于行业发展的意义？
李贵平
：内卷似乎已经成为当下中国制造业的新常态。首先，我想有必要从源头上先梳理一下，究竟何为低质量竞争？这样对于之后新质生产力的讨论会更有启示。
2004年，我国公布了第一版半挂车工业标准，也就是国标1589的起源。中国半挂车行业自此进入工业化、规模化生产的阶段，年产量从 5万~6万台，一跃进入50万~60万台的水平。短短20年内年产量翻了10倍；以产量计，不仅名列世界第一，甚至相当于北美和欧洲的产量总和。
但是第一版国标对于尺寸和载重的描述有一定的模糊性，这就导致大量的小型企业推出了尺寸超限、载荷超重的产品并拿到了公告。整个行业在这种思潮下，产量及产能大幅攀升。好景不长，在经历了几年的高速增长的狂欢后，全行业迅速进入严重供过于求的局面，供给侧充斥着低效的产能。
随着国标1589~2017版的发布，行业打响了治理违规半挂车的第一枪。符合新国标的危化品液罐车和轿运车迅速替代超限、超重的车型。然而，即便7年过去了，符合新国标的半挂车在整个运营半挂车保有量的占比都没有达到20%，所以淘汰超限、超重半挂车任重而道远。我们也可以由此得出结论，目前行业内卷的根源，就来自于之前在高速增长阶段形成的低效半挂车的海量产能。
在厘清了行业内卷的根源之后，我想围绕新质生产力来推演一下，看看它是否能根治在之前高速增长阶段所形成的庞大的低质半挂车产能。随着我国宏观经济发展进入新常态，半挂车行业正在被倒逼着接受新的发展理念，开始构建新的发展格局。套用新质生产力的定义和内涵来做一下推演，我们发现，半挂车产业可以通过以下三点来构建新的发展格局：
一． 创新半挂车的设计和生产技术
二． 推动领先半挂车企业生产组织结构性改革
三． 将行业内过剩的产能资源在内循环和外循环下进行重新的配置
这一新的发展格局可以创造出更高的生产水平、更好的客户体验以及可持续的盈利能力，并帮助整个产业从本质上摆脱内卷局面。
管鸣宇
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新质生产力包含很多核心要素，技术是其中一项。那么在中集车辆所处的这样一个传统行业，还有多少新技术？您如何看待这些技术突破？技术突破对于整个产业的新增长点的培育会带来何种影响？
李贵平
：新质生产力有三点内涵：新动能、新模式、新产业；而这三点并不是单纯地由技术驱动，而是技术与商业的发展相叠加。针对行业过剩的低效产能，中集车辆有自己的解决方案。我们在国内有7家半挂车制造企业；从某种程度上来说，我们也是业内庞大低效产能的组成部分之一。我们一年前开始启动“星链计划”，重点针对的是如何整合这7家半挂车制造企业各环节的资源，构建符合“星链计划”愿景的新型的半挂车生产组织。这个新型的生产组织将会包含采购、生产、流通、分配等关键的价值链条。
“星链计划”有两个层面的存在，一是组织发展，二是运营发展。这就会涉及到大量的新技术，尤其是数字化技术。以设计技术举例，或许半挂车的车型设计看起来有些千篇一律，但其实使用的手段是不一样的：“星链计划”要求的半挂车设计全部由数字化的方式来完成，包括数字化建模以及PLM上线；同时，通过从数字化设计中提炼出来的数据，可以在EPS平台上实现核心零部件的集采。另外，例如制造的要求与路径，以及对每一个路径上核心工作岛的制造细节的细致指导，也可以从PLM平台上面提炼出来。由此，数字化流程就从设计、集采打通到了生产。
另外，半挂车生产所需的核心零部件以及全球供应链的管理，与具体的半挂车制造工厂是解耦的，这也有助于我们解决及时交付的问题。
关于分配这个环节，半挂车过去都是单独进入分销渠道。现在我们也在积极地探索与领先的牵引车厂商合作，形成“好头牵好挂”的商业模式。向客户提供“牵引车加半挂车”的组合，或“公路列车”。这看似是从半挂车生产组织的结构性改革起步，实际上里面涉及到了大量的新技术，另外也会催化出新的商业模式。
管鸣宇：的确，新技术非常重要，但对于企业转型而言，更核心的任务是把技术用好，在各个环节充分发挥新技术带来的新动能。您刚才也提到了，在新质生产力的发展过程中，每一个环节需要把资源做一些重新的优化和配置，这自然会对企业的组织发展提出新要求。对此您是怎么看的？
李贵平
：构建新质生产力的一个核心抓手，就是推动生产组织的结构性改革。另外一个核心抓手是重新配置资源。这两个抓手之间的关联十分紧密。我们在推动生产组织结构性改革的过程中，会尽量保留或者重新利用原来的厂房设施，同时要把现有的员工尽可能利用好，而不是简单的分流。这就涉及到了您刚才提到的组织发展。以我们的“星链计划”为例，它有自身的愿景以及发展路线图。以此为基础，我们构建了一个顶层的“星链计划”促进委员会。在促进委员会的指导下，我们按照“星链计划”的愿景和路线图构建了新的生产组织。
在新的生产组织里的生产要素，尤其是厂房，我们都是用原有的。但我刚刚也提到了在产品设计端采用的新技术，因此产线需要根据新的设计技术进行重新布局。换言之，我们的生产线从原来一条完整的产线转化成基于大量高端制造设备构成的工作岛，并且具备一定的柔性。同时，它也适应于设计数字化的趋势，因为数字化工作岛的生产指令都是从数字化管理系统直接推送过来的。
这样就出现了一个问题。比如，既有的生产员工可能不适应新型的工作岛，或者产品设计工程师对数模化的产品设计流程缺乏了解等。所以就要升级员工队伍，让他们能够适应新的生产组织。
我们的经验是，对于白领员工，要建立一个稳定的中台。例如，我们的全球半挂车技术总部就是一个典型的中台。通过这个中台，我们把分散在7个工厂的工程师收拢并进行培训。可能这些工程师之前的工作岗位在生产组织的结构性改革中消失了，但我们能够通过稳定的中台组织对其进行技能培训。另一方面，我们建立了敏捷型的作业中心，例如星链半挂车年度车型中心。该中心要根据整个“星链计划”的要求迅速推出年度车型且快速迭代。两方面结合，就能够迅速转化并升级我们的工程师队伍。
同理，对于生产工人，我们在工厂层面建立了生产培训中心。通过该中心，员工得以回炉然后重新上岗。我们重新设立了KPI，员工也因此激情满满。
管鸣宇：应该讲，您正在摸索一条打造新质生产力的独特道路，相信这对很多中国企业会有极强的借鉴意义。这条道路可能有些许“旧瓶装新酒”的味道，但是这个瓶子也并非原来的旧瓶，因为您在当中做了很多新的改变，加入新的配置等。您能给我们再多分享一些吗？
李贵平
：好的。以新能源汽车方面的实践举例，比如新能源的水泥搅拌车。通过联手合作伙伴，我们推出了混动型的水泥搅拌车，进入了小批量的生产。
在研发过程中，我们采用了刚刚所讲的数字化设计手段，并且推动合作伙伴采用同样的数字化设计平台，双方由此实现了无缝对接。之所以要达成这个效果，是因为在新能源的场景下，由于电驱桥的设计及布置、能量回收、电池包管理等因素，“头”与“挂”之间不仅仅是一个简单的物理组合，两者之间的关联变得更加密切了。另外，由于电驱桥的介入，整车的操控、刹车、转向等也会产生很大变化；这就更需要“头”与“挂”之间实现高效协同。数字化设计平台既有利于合作双方实现高效的设计协同，也有利于实现产品的快速迭代。
管鸣宇：李总，您刚才讲的内容特别振奋人心。因为您不单把中集车辆的很多生产要素、运营方式等做了深度变革，也给更广阔的产业共同进步与结构发展提出了新思路。您觉得从中集车辆新质生产力的打造出发，以及您刚才提到的跟合作伙伴的深度共创，这些会使整个产业发生哪些重要变化？
李贵平
：我们可以把整个产业的背景稍微放大一点，放大成牵引车加上半挂车的产业链。我们可以看到，企业一旦启动生产组织的结构性改革，就需要投入非常多的资源，以及在“破”与“立”之间进行权衡。这就需要强大的领导力与坚定的信念。
