好的战略不是孤立的一个市场定位、一项业务规划、一个竞争策略。

引言

哪些战略方向是用来打造企业核心竞争力根基的，哪些是用来创造新的盈利增长点的，哪些战略方向是用来提升企业综合抗风险能力与品牌形象的。企业必须依据自身的战略目标与愿景，将不同的战略方向科学地组合在一起，形成相互支撑、协同共进的战略体系。

如今经营企业，不管是进行业务拓展，打造品牌形象，组织内部管理，开展市场竞争，还是维系客户关系，都需要战略来引领。可以毫不夸张地说，无战略，不企业。但究竟怎样制定并实施好战略，却是见仁见智，难以定论。

在我看来，要想做好企业战略，首先我们得弄明白一个概念：什么是战略？

因为认知左右方向，方向主导行动，行动铸就成败。如何理解战略，就最终决定了企业战略规划与执行的成效。

那么什么是战略呢？大多数人的回应会是市场定位、业务规划。

基于这种认知，我们发现很多企业制定战略就是高层领导拍脑袋决定进入某个市场领域，然后规划一下要开展哪些业务，制定一些业绩目标，分配一下资源，就以为战略规划大功告成了。

你说这样能做好战略吗？首先这对战略的理解就存在偏差。市场定位与业务规划固然是战略的关键构成部分，但它并非战略的全部内涵。事实上在当今企业运营的全方位、全过程之中，我们都离不开战略的指引。

首先，我们来看企业的创新驱动。

在如今这个科技飞速发展、竞争日益激烈的时代，持续创新是企业保持生命力与竞争力的关键。然而，单纯地追求技术创新或者产品创新已经远远不够，创新需要战略化。比如依据企业的长远战略目标确定创新的方向与重点，为创新项目规划战略路径与资源配置，以及通过战略布局整合内外部创新资源提升创新的效率与成果转化。

像特斯拉，它并非仅仅专注于电动汽车技术的某一项创新突破，而是基于其全球新能源汽车领导者的战略定位，全面布局电池技术研发、自动驾驶技术攻关、整车制造工艺优化以及充电设施网络建设等多维度的创新战略举措，从而在电动汽车领域构建起了强大的竞争优势，引领了全球汽车行业的新能源革命。这才是战略对创新的引领与驱动。

其次，再看企业的品牌塑造与市场竞争。

过去，企业参与市场竞争主要依靠的手段是价格战、广告战，通过降低产品价格抢夺市场份额，制作大量广告宣传产品功能与优势，以吸引消费者购买。核心是成本竞争与广告轰炸，依赖低价策略或大规模广告投放来获取竞争优势，通过扩大市场份额来提升企业知名度与影响力。

但是我们如今做品牌与参与竞争，更多是通过战略规划塑造独特的品牌价值与个性，以差异化的品牌定位吸引目标客户群体，通过战略布局构建企业的竞争壁垒，如技术专利壁垒、供应链优势壁垒、客户忠诚度壁垒等；通过战略决策灵活应对市场变化与竞争对手的挑战，以实现企业在市场中的长期立足与持续发展。

与传统的价格战、广告战相比，基于战略规划的品牌塑造与竞争手段更能让企业在市场中脱颖而出，赢得消费者的信任与忠诚度，也更能使企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势。如今，消费者越来越注重品牌的内涵与品质，既不满足于低价低质的产品，也不会轻易被单纯的广告宣传所左右。所以如今做品牌建设与市场竞争，离不开精准的战略定位、核心竞争力的战略培育、以及多元化的战略发展路径规划等战略手段去获取消费者的认可与市场的青睐。

最后，来看企业的客户关系管理与可持续发展。

如今每个企业都在强调客户体验、客户忠诚度，致力于构建长期稳定的客户关系。但是，仅仅依靠一些促销活动或者售后服务来维系客户关系显然是不够的。

你需要依据企业战略规划客户关系管理策略，比如根据企业的品牌定位与目标客户群体特征，提供个性化的产品与服务体验；为客户打造全生命周期的价值管理体系，从客户的初次接触、购买决策、使用体验到重复购买、口碑传播等各个阶段，都有战略层面的规划与运营；同时企业为了实现可持续发展，可能还需要从战略高度规划企业的社会责任履行、绿色环保举措、以及企业文化建设等多方面的内容。而所有这些客户关系管理策略、企业社会责任规划、企业文化塑造等，都属于战略的范畴。

所以说，好的战略不是孤立的一个市场定位、一项业务规划、一个竞争策略。战略不仅有多种层次与维度，更重要的是战略必须与企业的创新驱动、品牌塑造、客户关系管理、企业运营管理等紧密融合在一起，才能释放出巨大的能量。真正的战略规划不只是制定一些目标与计划，而是将战略思维贯穿企业运营的各个环节与流程，通过战略引领企业的可持续发展。

说到这里，可以看出“战略”已经变得极为复杂、内涵丰富了。但实际上从这个出发点去制定战略，才不会制定出一些不切实际、缺乏连贯性的计划与方案。

而且，不要惧战略体系复杂，我的总结是把握好一二三要点就能做好企业战略。我们要的不是为制定战略而战略，而是把战略与企业的各项关键要素结合起来考量，通过战略去真正推动企业的长远发展。

这就是做好战略的123要点。

1是一个战略观念

战略能够引领企业的资源配置、业务布局、创新发展、市场竞争，成为推动企业前行的核心力量。

故而我们务必将战略提升到企业灵魂的高度去认知。

讲这句话的意图有两点：

第一，核心性的引领需要核心性的保障相匹配。企业若以为仅靠个别高层的突发奇想就能制定好战略是不切实际的。战略规划要求企业决策层，乃至全体员工的深度参与与高度认同。落实战略对企业的组织架构、资源统筹、文化理念的适配性要求更为严苛。

往昔，企业若想在市场竞争中崭露头角，往往只要有充裕的资金用于扩张或广告投放就行，再找些专业的咨询机构出谋划策。然而企业若想凭借战略制胜，光凭资金堆砌肯定是难以达成的。战略不是一时的市场跟风或盲目扩张，而是持续优化和践行，它需要一套完善的组织体系和战略合作伙伴的协同。

第二，战略不是孤立手段，它必须和企业的各个运营环节融合在一起，这就需要企业全员对战略的重视，切实把战略当作企业发展的导航星。

战略源于聚焦，成于击穿，这是理解企业战略的关键观念。

2是两个核心战略玩法

这两个核心战略玩法，即业务聚焦化和聚焦业务化。它是战略驱动企业竞争力跃升的关键举措。在此，我对这两个概念重新予以阐释与剖析。

业务聚焦化意为对企业业务范畴实施精准聚焦，借助聚焦特定业务领域，助力企业构建深度优势，增强在目标市场的影响力与抗风险能力。这里的聚焦涵盖市场细分定位、核心业务遴选、资源集中倾注等等。

聚焦业务化，就是把聚焦策略当成业务运营的核心准则去遵循、贯彻、深化。是以聚焦思维主导业务发展的高阶战略模式与理念。

由于从本质上来说，一家企业的成功根基在于精准的业务布局与深度的聚焦策略。客户最终认可企业并愿意与之长期合作的关键要素也在于此。故而企业需要像打造核心业务那般去坚守聚焦策略，像执行聚焦战略那样去雕琢业务细节。

3是三大战略维度

当我们着手实施企业战略规划时，需基于三大维度来开展战略的构建。

其一，要站在企业核心竞争力塑造的视野，去适配战略的构建。

一个企业在不同的发展历程阶段，需要不同的战略导向。在企业的初创期，战略的核心载体是创新业务。战略依托于创新业务为企业开拓全新的市场空间与机会窗口，奠定未来发展的基础。在企业的成长期，战略的核心载体是市场拓展。战略借助于市场拓展行动，将企业的产品与服务推向更广泛的客户群体，提升品牌知名度与市场占有率。在企业的扩张期，战略的核心载体是资源整合。企业通过战略规划与实施，整合上下游产业链资源，构建协同发展的生态体系，强化企业在行业中的影响力与话语权。在企业的成熟期，企业走向稳定甚至面临转型压力，这时战略的核心载体是战略转型与升级。战略只有精准洞察市场趋势变化并果断变革，才能维持企业的持续竞争力与生命力。

其二，要站在企业可持续发展理念的高度，去审视战略的构建。

企业制定战略不是为了追求短期的规模扩张，不是为了一时的风光无限，而是为了长期生存！为了稳定盈利！为了持续发展！所以务必基于企业可持续发展理念去考量，企业为社会创造的核心价值是什么？企业的核心资源与能力在哪里？企业如何与利益相关者建立共赢关系？

基于这些再去评判战略的存在意义，将战略转化为推动企业长期发展的关键引擎，变成获取与整合核心资源的有效手段，变成维系与利益相关者良好合作的稳定基石。

其三，要站在企业战略布局规划的视角，去指引战略的构建。

当我们在探讨企业战略规划时，重要的不是一开始就陷入某个具体业务的拓展计划、某个部门的职能调整等战术环节上。在此之前我们还需明晰企业整体战略布局的顶层设计。

所以企业要规划自己的战略布局，首先要清楚如何选择契合自身发展的战略方向。是应该重点聚焦于技术创新驱动还是市场需求拉动，是专注于国内市场深耕还是积极拓展海外市场。

企业首先得确定1 - 2个最关键的战略方向，作为自己的核心发展主线。

其次，企业还需要明白不同战略方向之间的协同与差异。如今有很多企业涉足多个业务领域或市场区域，并且采用多元化发展的模式。例如既布局传统制造业，又涉足新兴科技领域；既在国内一二线城市布局，又在三四线城市及海外市场开拓。每个战略方向都有其独特的发展逻辑、竞争态势与资源需求。企业要想在多个战略方向上取得成功，应该有不同的战略举措与资源配置方案。

最后，企业还要清楚这些不同的战略方向如何进行有机整合，它们在自己的整体战略之中分别承担什么样的角色与功能。

哪些战略方向是用来打造企业核心竞争力根基的，哪些是用来创造新的盈利增长点的，哪些战略方向是用来提升企业综合抗风险能力与品牌形象的。

企业必须依据自身的战略目标与愿景，将不同的战略方向科学地组合在一起，形成相互支撑、协同共进的战略体系。

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