看着窗外霓虹灯闪烁，程英升回想起2014年7月自己刚踏入医院来当院长时的情景，那时被上海交通大学附属第六人民医院（下称上海六院）托管的上海六院南院刚评上“三乙”，全院上下还在经验型管理的习惯中奔着“三甲”使劲儿，但现在，全院在他从顶层分步设计的现代化医院管理的要求下，不仅将巩固“三乙”和争创“三甲”设定为基础，还把“十三五”的目标视野扩大了两圈：一是成为著名大学附属医院，二是成为全国文明单位。
“这有两层意义，一是获得更多资源，比如人才、科研、教学、国际交流；二是希望物质文明、精神文明同步发展。”程英升回想着在开会时曾反复向中层传递的管理思想——目标导向，大局观念。
然而，随着“十三五”时间过半，如何高质量完成扩大后的“十三五”目标？沉浸在回忆之中，程英升发现，他以前为医院进行的规划设计得以实现的原因，正在为医院后续的行进填写答案。
问题如重锁 八部制解扣
把时针拨回至2009年，程英升介绍，那时上海六院南院刚被纳入上海在郊区医院推行的同质化医疗“5+3+1”工程，经过五年多的建设，医院于2014年6月正式得到国家卫计委的认可，成为三级乙等医院。达标之际，也是医院求贤若渴之时，医院亟待一个适合的带头人来为内涵建设指路掌灯，如疑难危重病人的比重，人才结构中重点学科人才结构的研究生比例，新技术的开展，精细化管理等。
而那时的程英升早已经历过临床实践、医院管理运行和院长领导力国际培训，并在同济大学附属第十人民医院和上海市第六人民医院东院分别担任副院长和党委常务副书记，从行政管理、党务管理和分管条线管理中，掌握了现代化医院管理的运行规律，并逐渐形成了以务实为主线，同时进行全面、系统设计的管理风格。
如同锁找到钥匙，一个月后，程英升任职上海六院南院院长，而他做的第一步就是进行医院顶层设计。通过对实际情况的考察和研究，程英升为上海六院南院设计了三条管理原则：一是尊重医院管理的基本规律；二是充分利用现代化医院管理的先进的管理方法；三是通过在设计中的不断调整来提升，进一步做好实践工作。
由此，为加强管理体系的总体建设，程英升共新建八大学部：为推进管理部门整体效益的提升，成立三大学部，包括运行管理部，战略发展部和医疗事业部；为了更好提升专科建设，在临床建立五大学部，包括内科学部、外科学部、妇儿学部、医技学部和门、急诊学部。
程英升解释，如学习方面，随着三级学科越分越细，因为有了内科学部，医护人员可以通过参加会诊业务来学习，同时可以促进整个大内科医疗水平的提高；而对管理而言，通过八部制的管理，可以加强内部管理的协调性，进而减少运营成本，提升总效益。
“如此执行三年以来，医院整体经济增量增加1.6倍，医院走上发展快车道。”程英升评价道，而他根据调查，发现此时的医院还存在发展的两大阻力：人才和学科，而解决之法，程英升除了带领上海六院南院本身努力之外，还在向上海六院借力方面动了心思。
人才为基 蓄力建设冲锋军
人才培养和学科建设被誉为医院发展的“左膀右臂”。于是，程英升走下第二步，在“顶层设计”的左下方重墨“人才”两字。
“我上任后，在设计整体规划后的第一个工作就是按照三甲医院的标准配制人才。”程英升回忆，当时他提出的要求是使主要科主任都要有研究生学历和主任医师职称。具体的途径有三个：一是加强自身的培养；二是从全国招聘；三是通过上海六院的支持进行补足。
在加强自身培养中，程英升分步骤安排医生们到上级医院或全国各大医院进修学习，并与青年医生签订出国培养计划，每年都会将7到8名医生送到国外参加培训。
在招聘方面，奉贤区对人才引进有很多优惠政策，比如按比例给予住房补贴，如是博导，会有180万元；硕导有120万元；副高有40万元；研究生、博士学历的毕业生都有5万元。
有了这样的财政保障，便解决了人才进一步学习和生活之忧。
而通过内部培养和外部招聘，上海六院南院博导的数量逐步增加，已经达到13名，而硕导也增至48名。“数量上，未来两年应该再增加5到6名博导；而质量上，科主任们的临床能力没有问题，但科研和教学能力还有所欠缺。”为了解决这一问题，程英升总结后，想到了同时解决人才数量和质量的方法：精准扶持。而这正得益于上海六院的托管政策，由此，上海六院南院获得三条快速补足精英人才的绿色通道。
首先，是主动邀请。邀请上海六院有高级职称的专家，定期对上海六院南院的医生在查房、疑难手术中进行手把手的带教。
第二，是施行“双主任”管理模式。从2014年开始，上海六院的28个学科的科主任在对应的上海六院南院的相应科室兼任学术主任，进行学科建设，帮助培养人才、提升学术地位。而上海六院南院原有的科主任将工作集中在医疗管理、科室日常管理中。
