新零售环境下快消品转型方向

终端零售环节是整个快消品产业链体系中非常重要的一个环节，零售环节对渠道商、品牌厂商有着非常重要的制衡作用。快消品品牌商家、渠道商家、2B商家必须高度关注终端零售的变革。如果不关注终端零售变革、消费变化，去做产品变革、B2B，经销商模式变革，将会产生严重的问题。目前的厂家、2B平台企业、经销商严重缺乏对零售终端变革的关注。现在很多的厂家产品变革、B2B平台模式设计，经销商模式转换变革实践，大多是基于今天的零售和昨天的零售，其定位与新零售，或者与明天的零售和未来的零售有较大差距。

现在我们必须非常清楚的看到，终端零售要改变了，零售需要改变了，零售已经在发生改变了，这是大家特别要关注的，包括厂家、经销商，包括做B2B的。

所有的行业的变革都是基于三个主要原因：

----你的客户变了你就要变。现在零售业的客户是消费者，消费者变了零售不变是不行的。

----在竞争非常激烈的环境

下必须考虑改变。如果现在没有竞争，消费者随便变，我们不需要做改变。现在零售竞争非常激烈，包括快消品竞争非常激烈，消费者变了，竞争又非常激烈，你不变能行吗？

----企业的经营情况非常好的情况下，环境爱怎么变怎么变，不需要变。现在零售企业的业绩急剧下滑，下滑必须得变，否则难以维持其生存。

目前，市场消费主体发生了改变，80、90、00成为了市场消费的主体，新消费主体有两大特点：第一，数量非常巨大。据国家统计局的数据，90后1.94亿，00后是1.4亿，再加上80后将近5个亿的主力消费群体。这个群体非常庞大，中国14亿人口，5亿新消费人群。

第二，新消费群体呈现新消费特点，与父辈有非常大的不同。根据目前我对新消费环境下的分析和研究，整体的消费市场呈现两个方面的特点。

第一，在新消费市场环境下，消费者的基本需求得到满足，消费者的需求更多转变为潜力需求。什么是潜力需求？在基本消费需求得到充分满足基础上所表现出来的对更高品质、更深层次、更广范围的需求。现在吃饱已经不成问题了，包括最近一段时间，虽然经济在下滑，但在经济下滑的情况下有很多的消费领域非常火热，如健身、旅游，包括房地产市场。我想在吃都成问题的情况下，大家还会去旅游，还会去健身，还会去买房吗？所以说在基本消费需求得到充分满足情况下，消费需求已经发生改变，消费者更多关注的是健康、运动、旅游、文化、休闲、时尚、个性等等这些方面所表现出的新的消费需求的变化。

这些新消费需求它有什么特点？它不会表现得非常直接，基本消费需求非常好把握，饿了一个馒头就解决问题了，但潜力消费需求非常难以把握，如健康怎么去解决？怎么描述他的健康需求？目前的消费环境下，基本消费需求在减少，潜力消费需求在增加。目前总体分析，快消品商品与新的消费需求存在严重的不对称问题，现在不是讲消费需求在减少，而是消费需求变大，但是整体快消品商品严重背离新的消费需求变化，没有和新的潜力消费需求对接起来。泰山啤酒是一个很好的案例，非常具有启发性，在激烈的啤酒市场竞争中，泰山啤酒精准切入了健康主题的7天精酿原浆啤酒领域。以其非常准确的定位、高效的物流保证、自己掌控的自营零售渠道模式、粉丝营销的全新打法，取得了非常好的成功，2016年的销售增长102%。

目前的环境下，消费需求还表现为三期迭代，集满足基本需求，重视消费品质，关注消费体验三期迭代。现在不仅是整体消费市场是三期迭代，每个消费个体也体现为三期迭代。在这样的环境下，消费需求表现更为复杂，传统的商品理念、渠道模式、终端营销模式难以满足三期迭代的需求。传统的终端市场营销措施，包括生动化陈列，包括特价促销，远远满足不了消费者新的需求。在三期迭代的复杂消费环境下，快消品必须转变产品的零售技术手段，原来的思路和打法对现在的消费者不管用了。

目前消费需求环境下，快消品，必须具备三个要素：第一，要有良好的基本功能。

第二，必须要有精准的场景定位，要切入准确的消费场景。同样是一个干果也好，一个烘培也好，一个饮品也好，要准确的切入到底商品是哪个场景，是旅游场景，还是家庭场景，还是运动场景，还是办公室场景。第三，要有精准的消费体验，必须要满足在现在新环境下消费者对体验的需求。

大家应该感觉出来现在的零售竞争非常激烈：第一，线上线下竞争。现在线上零售已经占到社会商品零售总额的12%，2016年增长了2个百分点，竞争非常激烈。第二，线下竞争同样非常激烈，一线城市、二线城市、三线城市，甚至乡镇、村竞争都非常激烈；百货也好，超市也好，卖场也好，便利店竞争都非常激烈，目前零售到了一个竞争非常激烈的时期。但在竞争激烈的环境下，目前的零售店依然是高度的同质化。用国务院办公厅去年发的一个文件讲的现在零售是“千店一面“”千店同品”，现在的百货店几乎是一个模样，卖场几乎是一个模样，几乎经营着相同的产品，这样的商场对顾客完全失去了吸引力，完全是相同的产品。这样的情况必须变革，不变格零售自身就无法生存，零售成了格式化零售。

从最近公布的有关数据来看，零售企业业绩大幅度下滑，有些公司的利润下降了80%，当然这一轮下降不仅中国零售企业的业绩在下降，美国、日本、欧洲的零售都在下降，不仅百货在下降、卖场、超市、便利店都在下降。最近日本的伊藤洋华堂刚把成都地区负责人调回日本总部，日本的伊藤洋华堂出现问题，需要成都的回去任社长，去拯救日本的伊藤洋华堂，伊藤洋华堂系统成都做得最好，北京的伊藤洋华堂关门了。前段时间有一个观点，2016年是零售的关店年，2017年可能成为零售的倒闭年，我觉得这句话可能有点过，仔细想也可能不过，如果不变零售将会大面积的倒闭。现在零售的业绩出现问题不只是传统企业，或者落后企业，像沃尔玛这样的国际巨头企业都在面临问题，2012年-2016年沃尔玛中国门店关闭了将近60家。目前来看。如此大面积的关店是零售业从95年开始到现在十几年的时间没有出现过的情况。如此严峻的关店局面，倒逼零售企业必须变革，不变革肯定就完蛋了。最近一段时间看到山东全福元商业集团舒总的一个观点，他讲这一轮的零售危机不亚于95年当时外资进入中国的时候那一轮零售危机。95年的零售商业到目前还剩有几家？所以说目前的零售现实业绩情况，倒逼零售行业必须要变革调整。

因此我们现在研究快消品厂商转型也好，2B也好，包括研究经销商模式转型也好，必须要深刻的了解现在零售的现实，零售自己的日子不好过，你不变革怎么办？包括现在大家有一个观点我不太认同：现在便利店不是大家讲的唯一一个保持快速增长的行业，这个判断是错误的。便利店同样面临问题，日本便利店协会提供的数据：包括711在内的日本便利店已连续十二个月发生来客数下降。现在的便利店也是在进行变革，包括成都地区的711。原来的711便利店进去以后全是货架，一个便利店的商品品种要到2500-3000，但是现在的店的品种减少了一半，改成便利店+餐饮，一个200平米的711店面，将近三分之二做了堂吃。

现在小店的业绩下滑非常厉害，新经销调研的数据是50%左右，但是我判断绝对不是这个情况。我想沃尔玛、711，包括伊藤洋华堂业绩都在下降，这些小店的业绩我的判断95%以上下降，不会增长。沃尔玛都要下降，伊藤洋华堂都要下降，成都伊藤洋华堂是百货行业最好的店，可以说它是百货第一店。我和他的管理人员交流同样来客数在下降了。

我们现在讲新零售，大家对新零售的概念有非常多的理解，什么是新零售？我觉得对一个行业的分析要从一些阶段来分析，从我自己对零售行业的研究，目前，中国零售的发展经过了三个阶段，或者已经走过两个阶段。第一，传统零售时期，1995年以前，当时零售是封闭式，柜台式。第二，现代零售时期，家乐福、沃尔玛进入中国，以外资超市进入中国为代表，中国进入现代零售时期。现代零售时期时间节点是1995以后，它的管理有先进的后台管理系统，企业物流系统等等，包括先进的零售技术、营销技术、促销技术等等。中国的零售目前来看和国际零售完全接轨，现在有些观点：中国零售与国际零售有差距，这个判断是不正确的，中国零售与国外的零售没有差距，中国的零售和欧美、日韩零售完全是在同一个层次上。第三，新零售。新零售是马云提出的，目前线上企业提的比较多，线下企业有很多在呼应。目前阿里巴巴定位2017年是阿里巴巴的新零售元年，实际上这一两年的时间很多线上线下企业都在探索新零售，为什么要探索新零售？消费者变了，客户变了，你不变怎么行呢？现在竞争非常激烈，大家还是同质化、格式化、模式化竞争不行了。业绩下滑倒逼企业要进行转换，不转换，零售只能是死亡和灭亡。

什么是新零售？这个概念是阿里巴巴研究院提出的，阿里巴巴提出新零售概念以后很多人都很关注。阿里巴巴研究院给了一个新零售的概念，这个概念很多人看不懂，包括我也看不懂。阿里讲：新零售是以“消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，确实有些比较复杂，当然我们绝对不能否认阿里巴巴是一个非常优秀的企业，确实是我们中国人值得骄傲的一个企业。但是目前的情况下线上人和线下人不在一个沟通频道，大家是两个频道沟通，现在讲新零售最起码要让线下的人懂得你所讲的新零售是什么意思。

什么是新零售？我做了一个概括，这个概括是我根据现在对盒马鲜生，包括永辉超级物种，乐语北京爱琴海店、三只松鼠投食店等，包括其他一些企业做的新零售的创新做的概括。新零售八个字：精准，品质，便利，效率，来解决、突破现在零售存在的问题。

零售这几年都在讲精准，现代零售就是对传统零售更加精准的定位，现阶段消费者在又发生了显著变化，原来的精准概念已经不能满足当前的消费需求了。新零售的精准要包含三层定义：第一，更加精准的目标消费群体定位。盒马鲜生的目标顾客就是90后、00后。第二，更加精准定位目标消费群体消费场景需求定位。盒马场景定位是什么？吃。第三，借助消费行为分析和消费者数据分析实现商品和服务的精准推送。目前来看，我们未来的零售必须要和有关的数据分析结合起来，也就是说大数据驱动将对零售发挥重要价值作用，但是大数据不是拿来就可以马上用的，它必须是和行为分析、数据分析结合起来。现在大家讲大数据应该是包括做软件开发的，包括做互联网的，未来的大数据将会成为一种非常简单的工具化和模式化的工具。现在有很多做软件的企业都在做大数据方面的工作，就是把智能化大数据的东西变成非常简单的工具化的东西。

现在的品质不是讲我们提供了品质化的商品，所以我感觉快消品企业，包括零售品企业对消费升级的理解有些片面，包括现在厂家理解的品质是什么，就是简单的产品涨价，拉高价格带。很多经销商也想转型做进口食品，要做高端食品，仅靠商品的品质化满足不了现阶段的消费需求，品质需要体现三个方面。第一，重构新的消费价值观。第二，品质化的生活方式。第三，品质化的消费体验。十几年前，现代零售进入中国，为什么能够产生这么强的推动力？是因为沃尔玛、家乐福进入中国的时候带入了新的消费价值观：一站购物，一次购足，颠覆了传统零售的消费价值观，使整个现代零售时期获得快速发展。在现在的情况下需要重构新的消费价值观，什么是新的消费价值观？盒马的定义是：新鲜每一刻，所见即所得，一站购物，让吃变得快乐，让做饭边成娱乐。在现在的情况下，包括盒马鲜生不仅仅解决品质商品，是给80后、90后为吃的场景提供了一个系统化的解决方案，这是我们要讲的品质。

在便利的情况下，也不是像现在有些零售企业理解的我们怎么快速收银、节约时间，它是需要建立满足便利消费需求的新经营理念，提供精准满足便利消费需求的商品与服务，拓展满足便利消费需求的新方式。盒马的模式是：品类重构、放弃客单价理论、提供成品或半成品、三十分钟闪送到家。

效率是针对企业来讲，目前新零售要解决三个方面的企业效率：第一，零售的模式效率。目前零售和消费者的关系是有一种非常简单的买卖关系，一锤子买卖，消费者非常不稳定，这样的生意没法做。我最近看到一个数字，顾客流失率零售排名第一，第二位是银行，这样的行业如果是我们这样做生意怎么做，顾客这么不稳定，你做促销来了，不做促销走了，这样的生意没法做，现在必须要换一种新的打法，互联网给我们带来一些非常好的手段和条件，一定要是粉丝，今后顾客到底是什么，是顾客，是上帝，还是粉丝，我的观点要想办法把你的顾客变成你的粉丝。泰山啤酒给大家提供了非常好的案例，100万的粉丝是什么概念？第二，零售的运营效率。现在整个快消品产业链，包括厂家，包括经销商，包括零售商各自为战，零售企业和经销商之间个人算个人的账，今天是朋友，明天就不用你了。这样的模式已经不能适应互联网环境下企业发展需要。第三，企业的组织效率。我特别想跟大家多说几句，目前的情况下一定要好好检视你的企业组织问题，企业组织没有一成不变的，环境发生重大变化，企业组织必须变。现在很多问题是因为企业组织出现了问题，为什么马云能做互联网，我们很多线下企业做不了，以前的马云懂零售吗？不懂，他不是做零售出身的，他没干过零售，但是他为什么做了电商零售？为什么我们很多的企业还是立足于原来的环境在考虑问题，主要是企业组织出现问题了，这是最严重的一个问题。传统企业在互联网环境下怎么进行转变，转变成为一个互联网企业是当前最迫切的一个话题，如果你现在不进行组织变革，没有可能变化成一个具有活力的企业。什么土长什么果实，传统企业的理念不可能产生互联网环境下的企业，这是我的观点。在现在的情况下，我觉得组织转换非常重要。作为零售企业来讲，目前的组织模式，原来非常有效，特别是沃尔玛、家乐福进入中国带来的新的零售模式给传统的零售带来了新的管理模式，中心化管理、流程化管理、标准化管理，现在更多的企业都还在追寻。现在员工变了，理念变了，环境变了，链接方式变了，企业组织必须要变，必须要从传统企业变成互联网企业。组织模式的变化不仅仅是零售企业，是所有企业，包括生产企业，包括经销商企业。现在模式转换最值得大家学习的企业是海尔，海尔企业彻底由一个传统的家电制造企业转换成一个互联网时代的企业，组织架构发生变化了，员工与企业的关系发生变化了，员工成为创客，张瑞敏不需要传统管理了，任何人觉得厉害你找几个人你们搞吧，需要资金、技术、生产、物流我都给你配置，我给你提供，你需要资源我给你。目前来讲，很多的企业还是在原来的思想观念基础上，这是最可怕的。很多人，特别是对未来看得比较远的人，认为海尔今后的发展绝对超过华为，就是基于互联网环境下的变革为它今后快速的发展奠定了坚实的基础。

从零售技术、零售形式上分析，未来零售将发生以下变化。

----更加精准定位：面对竞争激烈的市场形势，和变化了的消费需求和消费行为，零售店将由“一店通吃、客群模糊、粘度低”，调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。通吃：将使便利店难以生存；精准：将使便利店有更广阔的市场发展空间；

这个辩证关系视乎有点矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同质化，竞争越激烈；越是精准定位，越能吸引目标顾客，增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化，消费者的显著变化。

新环境下做店的境界：要让目标顾客，一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务，是他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间产生比较强烈的感知，进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖。

----“千店千面”：“万人万促” “千店千面”就是彻底打破目前的格式化零售，从店铺规划、商品组合、零售促销、门店运营等各个方面，实现真正的个性化零售、差异化经营，满足消费者的个性化消费需求，进一步增强零售店的吸客能力和经营活力。

在目前的环境下，实现“千店千面”，主要基于商家对消费者需求变化的准确把握，和对商品市场的全面掌控，通过相关大数据支持，模拟搭建不同的消费场景，通过不同的门店消费场景商品表现，实现全面、精准的商品推送，以此挖掘顾客潜力消费，提升经营空间。

在这其中，核心就在于商家对消费者的把握和对商品市场的掌控，关键在对于消费场景的理解，最终走出门店的差异化经营，实现“千店千面”。

----品类调整：预测未来零售店的品类管理策略要进行重大调整：一是由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50%—100%以上，品种数将达到4000—5000左右，商品集中度将由目前的3070，调整到5050。并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等。二是在复合业态的发展策略下，发生品类精选，品类更加扁平化。如便利店+餐饮，将使门店拿出更多店面做餐饮化经营，将相对压缩货架区面积。

----生活化、场景式：在商品极大丰富，快消品深度延展，商品功能纷繁多样的市场环境下，商品的组织必须以消费者的消费场景为出发点，组织适合不同消费场景需求的商品。如运动、办公、休闲、旅游、电视、电脑、、、、、、不同的消费场景，即便是对同一品类商品的需求，也是有较大区别。

场景化就是要按照目标消费对象，在其日常的生活方式划分相应的生活情景区，在每个生活区，按照其消费方式搭建消费场景，目的使顾客按照场景找到对应的需求商品，满足消费需求。

现在的大卖场布局都是由各种商品区组成的，我们今后的卖场可能是由各种生活区组成，如厨房区、卫生区、客厅区、卧室区，这是零售变革的方向，现在已经有了，还没有成为主力，已经有一些企业在做探索。

----线上线下的高度融合：现代零售业是互联网发展的率先受益者。但在互联网向交易化发展的过程中，落后了，被马老师给抢先了。

其实线下零售与线上零售的本质是完全一致的。其核心都是要抓住顾客、商品两大要素，只是交易手段存在一定差异，线下门店依靠实体店的影响与体验来获取顾客，线上门店依靠在线引流获取顾客。

分析线下门店发展线上有许多优势条件：实实在在的门店品牌影响，实实在在的企业品牌信誉，多年积累的零售技术、品类管理技术。

发展全渠道是零售企业的必然选择，线上交易就是拓展了门店新的交易、销售空间，增加了更大范围的门店商圈。

店+物流将成为零售店的标准配置。也就是每个店必须要有物流，当然物流可以是自建，也可以找物流企业合作。盒马鲜生自建物流，每一个店几十人的配送人员，解决线上5000多单半个小时到家的问题。

----经营顾客为主导，取代经营商品为主导：现在零售店经营的是商品，所以业绩一旦有问题就找经销商，说经销商你提供的商品不好，厂家的商品有问题，不给我促销。现在经营商品维持不了门店的经营了，沃尔玛关店、家乐福关店，不是商品不行了，现在商品不是主要的，顾客是主要的，如果还是按照经营商品的思路再去经营现在的门店已经不行了，所以我们现在要进行改变。零售已经步入消费者主导时期。

商品主导、消费者主导的差异表现在：一是理念上，二是组织上，三是手段上。在商品主导时期，零售店最重视的是商品，企业的组织设计、流程设置是以商品组织为主线，在企业组织中，采购处于重要位置，企业在发生经营问题的时候，首先关注的是商品。

目前的市场环境是，很多店，商品组织的还可以，但生意惨淡，主要原因是顾客没有做起来，店没有得到顾客的接受、认同。因为在一个饱和竞争的环境下，凭什么能把顾客抢到手？当然商品是非常重要的，但仅靠商品也难以承担起来。

在消费者主导时期，零售店最重视的是顾客。企业的组织设计、流程设置，都要以获取顾客、洞察顾客、留住顾客为重点，作为承担顾客管理首要责任的门店、运营环节成为企业最重要的环节，企业的经营组织一切以经营好顾客为核心。

现在，我们必须要由追求顾客的量向追求单客贡献度的转变，现在线上的流量已经非常稀缺了，线上找不到流量了，流量就是客流，客流非常稀缺了，大家都在抢客流，线上抢、线下抢，实体店抢，卖场抢，百货抢，都在抢客流，客流是最稀缺的了。现在一个大卖场再像以前做一次特价促销就能把人流吸引过来，那个时代已经过去了。怎么办？只能是从追求单客的贡献度去做文章，包括你做经销商同样要这样去改变了。

现在来看做顾客管理做得比较好的有两家，河南的胖东来做得非常好。零售的核心是什么？是人，是两个人：一是顾客，一是员工，这两个做好了，绝对是没问题的。数据驱动驱动得再好不管用，我觉得目前数据驱动技术还不是很现实，譬如说支付宝，支付宝每天开一次，一会儿发送促销推送，一会儿为谁促销，很烦人的，因为你买过他就给你推送。包括现在今日头条大家都感觉非常好，信息推送非常准确，但是我用了以后感觉推的老不是我想看的信息，所以说现在数据推送还没有到非常精准。如果人都不能把人琢磨明白，靠机器把人琢磨明白，妄想！

未来零售店的发展我有这几个观点：第一，复合业态：便利店+，加餐饮、加咖啡，为什么？流量，光靠店的流量有问题了，要加，把餐饮加起来，所以我觉得复合业态是重要的方向。第二，业态细分，很多的商品在传统门店当中表现不了。为什么孕婴店发展得这么好？今后商品还将垂直发展，商品还将不断地细分，还有更多的产品要大量细分出来。第三，体验店。三只松鼠开店不是为了线下卖，要做体验店，体验店的目的是要往线上引流，未来很多店商企业要考虑这个问题。

未来零售市场发展格局的走向：第一，零售未来是多业态的，大家不要对小业态有过高的期望，如果便利店成为零售最主力的业态是中国快消品行业的一种灾难，一个便利店2000个产品，我们这么多快消品品牌，这么多厂家那些商品怎么办？第二，零售必然是多元化的，必然是大店、小店、连锁企业、个体单店都在发展。

----渠道建设成本大，维护成本高：厂家为建设流通渠道巨资投入，维护成本极高，中等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人，日常的渠道维护费用非常巨大。

----商品流通环节多、效率低：目前的快消品流通存在厂家、经销商、终端等多个环节，由此也带来了效率的低下，仅就对一个业务决策的执行，需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个环节、以及终端内部的多个环节进行传达流转，这样的决策执行，对结果的质量与效率难以保证。同时，因厂家、经销商、终端分属不同的利益群体，个人要算个人的帐，从本质上讲，难以形成真正的市场合力。

----渠道稳定性差，厂家、经销商、终端关系非常脆弱：由于三者分属于不同的利益关系，在市场向上的时期，或许会很好的合作，一旦发生市场不景气问题，或企业发生问题，马上“树倒猴孙散”，这三者的关系，是标准的酒桌面上是好朋友，酒桌下乱踢脚。从近期因市场调整，农夫山泉等一些大品牌要砍掉经销商，就充分说明了这里面的关系脆弱的程度。当然也有个别的厂家，如上好佳，“舍命”维护渠道关系。宁肯不做市场，也不放弃经销商。但毕竟是少之又少。目前经销商群体鱼龙混杂，规模化企业少，夫妻店多，前店后仓模式多。这样的市场模式，这样的客户结构，这样的客户关系，非常不利于厂家、经销商、终端企业的长期健康发展，特别是一些规模化的生产企业，建立在如此渠道上的发展是非常可怕的。因为建立在这种关系基础之上合作，没有人会考虑长远。

----利益纠纷矛盾突出：由于分属不同的利益体，目前三者之间的利益纠纷非常严重，都是苦不堪言。比较突出表现在：厂家对经销商压货；经销商对终端随意提价；终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用，甚至存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象，难以解决。

----受终端制约大：鉴于终端的价值和作用，其对厂家和经销商的制约非常大，产品的销售，决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下，特别是一些大型KA，加之一些错误经营理念的指导，以此为手段，提出各种条件，压榨上游供货商，造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面。最终导致这三者之间都陷于不景气。

目前大部分厂家的观念严重滞后，就如前段时间有的企业老板所放言的：互联网搞乱了实体经济，最后总理讲话：互联网也是实体经济。所以观念是大问题。

目前的经销商阶层非常尴尬，厂家、终端两头资源都说了不算，但还要承担非常重要的商品销售责任。厂家的销售压力要转移到经销商身上，终端企业的业绩压力也要转嫁到经销商这边。经销商必须要寻求转型发展，最佳的选择是向终端方向的转移。借用自己的产品优势发展零售终端。也要及时把握电商批发的发展趋势。从发展方向来看，大品牌的渠道垂直化建设，和小品牌的线上销售模式将会是基本的发展趋势。所以经销商，要超前把握这些变化，结合自己的渠道优势、团队优势，可以转向与厂家、线上平台更紧密合作的服务型的转变。

目前来看，电商2C模式技术红利期已过，运营成本增加。韩都衣舍是做电商做得比较好的，每天线上维护费用30万，一年加起来有一亿。我给2B提一点建议，不掌控终端是大问题。线上企业，过于夸大技术、促销的价值，忽视对商品和零售技术的研究。双十一的GMV1207亿是真的吗？不一定。GMV不是销售额。最近看到一个数子，GMV的增长率京东呈大幅下滑的趋势，2015年增长了107%，2016年增长了40%几，下滑得非常厉害，当然它还是增长40%多，但是增长幅度已经下滑。

总体来讲目前的快消品渠道有三个方面的问题：第一，价值扭曲。现在老百姓买饮料，买烘培买的是渠道费用，不是它的价值，更多的渠道费用到了商品，到了老百姓手中。现在有些商品渠道的费用能占60%、70%，我觉得这样是非常不合理的，我们对不起消费者，对不起社会，不应该是这样的。第二，各自为战。厂家、经销商、终端各自为战。第三，成本高。

提出四个建议。

第一，全产业链模式。目前我认为像青啤，像娃哈哈这些大企业，包括泰山啤酒这样的企业必须走全产业链的模式，从生产渠道、终端完全自己搞定。泰山啤酒充分证明了必须这么做，如果泰山啤酒还是按照原来的经销商模式做，确定死了。

第二，平台模式。我觉得厂家、经销商肯定要跟2B老板合作，特别是中小品牌企业、经销商，不可能自己做市场建设，不可能自己发展那么多的分销网络。但2B平台必须要很有价值，不管是京东也好，还是阿里也好，我建议平台一定要具备四大要素：有稳定的客户，要有快速物流，要有融资功能，要有完善的终端服务。

第三，全渠道模式：

在当前互联网应用快速发展，移动互联快速发展，不断诞生新的互联网商业模式，线上零售快速发展，线上批发快速发展的新时期，快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势，及时变革自己的经营思路，特别是传统企业，既要消除对线上模式的抵触，也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市场的选择，是客户的选择，更是消费者的选择。

目前，企业在变革线下渠道的同时，必须同时发展线上渠道。当然，在目前线下渠道占据主力，发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。越是在这样的时刻，企业的决策者越要保持清醒，结合自己企业的实际，全面分析自己企业的优势与问题，拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。企业在发展全渠道的过程中，要结合企业实际，可以选择自建线上平台，或联合建设，或借用平台企业的平台发展。不论采取哪种模式，关键要符合企业实际需求，与企业的实际紧密结合。

淘大庆的模式值得借鉴。

第四，经销商模式：经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务，要尽快转型，转向小品牌，转向市场空间大的品牌。经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖，逐步形成自己的市场优势，逐步强化自己的市场优势，如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖，必然使自己的经营一直处于被动状态之中。

对于是否参与有关的对经销商渠道的整合、联合，要进行科学分析：判断作为渠道的价值，是渠道是否掌握核心关键资源，作为商品流通渠道来讲，关键核心资源只有两点：商品、终端市场网络。或者掌握商品资源，或者掌握市场网络资源。如果两大资源都不掌握的市场整合行为是绝对无前途、无价值的。如经销商联盟之类的整合，关键资源都不能提供，这样的整合没有意义，小舢板绑在一起成为不了航空母舰。

同时，经销商要尽快转型，由产品销售型，转向服务推广型。或者与品牌企业合作，转变为品牌企业的市场推广，或者与电商平台企业合作，成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展，商业模式的进一步优化，服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。

第五，C2M模式： 这一模式，必将以其先进性，更能体现和满足消费者个性化需求，发挥零库存的企业经营优势，进而所表现出来的效率更高，成本更低，对消费者服务更精准得到更快的发展，在更多的市场领域、更多的商品范围得到更大的推广。

快消品流通渠道的变革是一项长期的历史任务。变革是必然，不变革是会造成严重的市场问题。企业应该认真面对当前的市场现实，准确把握市场变革的趋势，积极应对变革、参与变革、组织变革，促进企业进一步健康发展。

经销商变革方向，要发展个性化的商品，要走差异化之路，要转变销售方式。未来经销商的市场覆盖规模、企业与中端、小店的连接紧密度最考验经销商的核心竞争力，经销商核心的竞争力就是和小店有力连接。经销商要强身健体，提升新型企业管理能力。

对2B平台的建议：作为B2B，一是你的价值体现在平台效率，据介绍，某一国内知名B2B企业，其业务流程居然没有设计退货流程，难以想象。第二，商家、厂家的综合能力。第三，稳定的、有价值的、有销售能力的市场网络。未来的竞争，核心要看平台的市场规模、平台的市场产出能力怎么样。如何提升竞争力，最关键的是平台与小店的链接紧密度。当前的关键点，必须准确切入小店问题点，把重心放在提升小店的经营能力上。必须明确：小店不会做商品，一直处于非常低下的销售能力，如何去销售好你的商品？如果不和小店建立更多的联系，取得更多的信任，如何更多的选择、信任你的商品？现在包括经销商，包括B2B要解决的就是这方面的问题，这是非常关键的问题。

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