产品、组织和管理，让我很焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
有时候我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
比如我最近在思考的问题，有两种领导做派：
一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；
还有一种是“无为而治型”，领导越弱，底下人就成长得越好。
既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？
好团队最多不超过三个人
很多人就问我，创业初始团队里有几个创始人最为合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
有别于美国的孤胆英雄，而中国更崇尚“桃园结义”“一百零八将”，几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。
如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
把员工和公司绑在同一辆战车上
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。
