产品、组织和管理，让我很焦虑
这些年，我没有为市值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感受。
有时候我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
比如我最近在思考的问题，有两种领导做派：
一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；
还有一种是“无为而治型”，领导越弱，底下人就成长得越好。
既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？
好团队最多不超过三个人
很多人就问我，创业初始团队里有几个创始人最为合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
有别于美国的孤胆英雄，而中国更崇尚“桃园结义”“一百零八将”，几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。
如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。
把员工和公司绑在同一辆战车上
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。
相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。
我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。
在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件累人的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。
最怕没成为巨头却得了大公司病
世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样子，但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。
小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有6000人。我最为担忧和痛恨的便是，360还没有成为一家巨头却染上了大公司的病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
