2017中国半导体人力资源高峰论坛，200名企HR共商半导体人才挑战

2017年1月5日，上海、北京和深圳， 2017中国半导体人力资源高峰论坛暨第二届摩尔精英新年酒会 ，如约而至。 超过150家半导体企业，200位行业HR参加了本次行业盛会，带着满满的从业经验和心得，结交同行，交流感受，分享经验，切磋进步。

会上，工信部领导致开场词并带来重磅 行业人才调研 邀约；行业顶尖企业HR高管们在圆桌论坛畅所欲言，分享半导体企业人力资源发展的超级干货；摩尔精英CEO张竞扬介绍了摩尔精英旗下招聘、猎头、媒体、直播业务的发展情况。随后的新年酒会上，行业HR们自由交流，畅谈半导体人力资源管理的从业心得。

中国集成电路的黄金时代即将来临

首先由工业和信息化部软件和集成电路促进中心（CSIP）集成电路处副处长徐珂致辞。徐珂副处长表示，目前，世界范围内的集成电路产业正发生深刻变革，我国集成电路产业经历了快速发展的“黄金十年”，目前进入了一个全新的发展时期。《国家集成电路产业发展推进纲要》的发布，更是为新时期我国集成电路产业的发展指明了方向。

众所周知，集成电路是一个“技术、资本、人才”密集型产业，我国集成电路产业的发展离不开人才的支撑。为了更好的了解我国集成电路产业人才的需求状况，也为后期国家在政策制定、行业人才培养等方面提供客观的参考依据，CSIP将于2017年初联合半导体行业协会、摩尔精英、新思科技、安博教育等机构，开展中国半导体行业人才调研，撰写和发布年度 中国集成电路产业 人才白皮书 。希望各企业积极配合，认真填写调查问卷，真实的反馈企业的人才需求状况。随后，CSIP会发送具体的通知文件。感谢大家对于此项工作的大力支持！

摩尔精英CEO张竞扬 随后为我们介绍一年以来摩尔精英的成长变化

摩尔精英“黑科技”助力中国集成电路腾飞

接着，摩尔精英CTO 李磊谈到：2016年，摩尔精英平台上的投递数据分布非常不均匀，用户调研后发现，求职者普遍对业界知名的公司比较关注，而一些新成立的公司，求职者认知程度不高，而大部分这些公司的职位都是品质很高，因此摩尔希望撬动特别是占了求职市场上的大部分被动求职者，为此摩尔花了大半年的时间来认真打磨 ”精准智能推荐引擎”这个产品, 对全行业的几千家公司进行了建模，对已有的几十万人才库进行了建模，通俗的讲叫做用户画像，打标签。比如，产业链，职能，职级，城市，期望薪资，学历等维度，基于这个用户画像，推出了摩尔“黑科技”产品——精准智能推荐引擎。

随后，摩尔精英COO董伟发布了该公司重磅的新业务模式，新模式将令企业HR在最短时间最优流程最高效率最低成本地把职位邀请传递给候选人并获得沟通意向，该模式大大减少HR重复性的工作量，让他们更专注在高价值的工作内容上。

行业大拿探讨集成电路新时代下HR所面临的挑战

接下来，进入2017中国半导体人力资源高峰论坛圆桌论坛环节，整场讨论由摩尔精英 CEO张竞扬主持，参与圆桌会议的嘉宾则包括了应用材料、ARM、三星半导体、展讯通信、晶丰明源等全球顶尖及新锐半导体企业的HR高管。他们就“2015~2016年整个半导体行业变化巨大，一方面非常多的半导体公司在进行重组并购，一方面中国政府以非常强势的支持本土半导体产业的发展，在这样的环境下您认为作为HR所面临最大的挑战是什么？作为HR又该如何发挥才能更有效的支持公司在如此动荡又充满机遇的环境下获得更好的发展？”等话题，分别发表了自己的深刻见解（以下排序按企业名称首字母）

Rose Li表示：应用材料是世界上最大的半导体设备研发、制造和销售公司。过去几年，中国业务的成长速度是前所未有的，这对中国同事来说是一种挑战：

首先面对的是招聘的压力，如何用打破传统的创新方式推荐我们的职位机会和寻找合适的候选人，让招聘的速度更快，这是我们面临的一个新课题。 比如刚才摩尔精英介绍的一些新的网络媒体的方式，比如我们今年参加了摩尔的网络直播，再比如校园招聘中的新的沟通语言等等与时俱进的方式方法我们都在尝试。

第二点怎么样让人才在内部流动起来。应用材料的中国办公室遍布全国各地，但公司的主要行政部门是集中在几个主要的城市，HR如何从政策上提供支持，让员工快速有效流动，最大限度地发挥其能力。

我们在国内员工的变动的流程和政策方面做了很多的尝试和创新，希望能够给业务部门在员工迅速内部调配方面给予更灵活的支持。

第三个方面是领导力的培养，我们在中国的领导力培养的特点跟其他国家不一样，需要关注多个方面，例如如何针对中国管理层员工的特点设计有效的领导力发展课程；如何落地总部国际化的人才培养机制；如何在美国总部推荐和沟通我们本土的技术和管理人才等等；可以说让中国的人才更为国际化是我们在领导力和人才培养方面一直努力的重点。

我们在最近做2017年的HR计划的过程中发现，新的一年中国半导体人才市场仍然非常挑战，但是因为有了2016年的经验，我们看到了通过努力将很多不可能的事情变成可能，因此我和我的团队对2017年还是充满了信心，相信2017年我们还是会一起创造很多里程碑，谢谢大家！

Cindy Ye表示：ARM在招聘选人上坚持一个观点，那就是：We are looking for somebody fit culture。也就是说ARM更注重人才对企业文化的适合度，但这个适合度在面试过程中想要把握好是非常难的，所以ARM在过去的一年尝试了ABI program（ARM Behavior  Interview Program），也就是培训Hiring Manager通过面试者的行为模式来判断是否符合ARM企业的文化。所以说用人部门主管是非常重要的把关者，只有他们认可公司文化，清楚企业需要寻找什么样的人才，才会大大提高招聘效率和效果。

在刚刚经历的被软银收购的过程中，特别验证了沟通的重要性。

在收购初期这个特殊阶段里，公司内部总是会有不同的声音和看法，这是非常正常的现象。针对这种情况，ARM马上启动内部沟通特殊任务项目，由CEO每两周发一封信给所有员工，发布公司最新动态的更新和他个人的一些感受。高频的沟通让员工感受到企业对他们没有任何避讳和遮掩。而沟通分享越多，改变的成功概率越高，企业在这个过程中要去做的更多是如何管理员工的期望。

作为被收购方，ARM被赋予了更多新的期许，业务战略正在发生着调整，HR战略也会随之变化，软银对ARM的期望是在未来的物联网、 人工智能、云计算和大数据等充满想象的领域找出全新的业务模式，这就对人才战略提出新要求。

有些人才是目前组织架构不具备的，那就需要HR在内部人才发展（现有员工新技能的培训）和外部人才的吸引（新员工获取）两方面平衡发展。HR应具备Growth Mindset， 不断与时俱进。

Raymond WU认为（此处仅代表Raymond WU个人观点）: 并购的过程主要分为三个阶段：第一阶段为「Preliminary Study」，第二阶段为「Due Diligence」，第三阶段为「Post Integration 」；在这里，只有第三阶段基本是所有HR人员都会参与的。我们就来说说第三阶段的并购工作。

前面说的文化，政策，流程的整合我就不多说，从我的经验中，"管理体制"的整合是最重要的关键，因为它牵涉员工的基础利益，劳动条件变更和最重要的工作尊严。

值得一提的是管理体制的整合是最花时间的，基本上所有的并购案是否能不能成功就靠HR建立的管理体制够不够健全完整。举个例子，岗位体制的建立是HR管理里的基础，它的存在完全体系在岗位的价值创造、评估和分配，不管是并购还是被并公司，如果沒有一套科学且适用的体制，双方花在协商的时间少则1年2年，多则甚至10年还保持独立2套体制运营的公司还真不胜枚举。

三年前，有机会与联合国的体制组织（ISO , IEC, ETSI)做了一段长时间的交流，在互动中我发现，他们的认证体系与HR在体制的工作上是息息相关的。因此HR的同事必需更注重提升自己的专业，把自己变成HR专家，才能在现今以资本、技术和市场挂帅的商业环境中生存。

过去几年咨询生涯里，我见过很多企业的老板，他们对HR有相当高的期待(战略面），反而是现今的HR因过多的行政事物工作，在战略的能力成长的太缓慢。Raymond鼓励大家多"分享","练习","共创"，因为现今的环境不像以前把企业当孩子养，反之，现今资本快速的集中和获取企业往往会选择快速的变強变大，这就造成把企业当猪养的风气。商业法则沒有绝对的对错，所以现今的HR同事必需迅速的提升自己的专业与地位。人力资源管理主义的出现把HR的高度提升不少，还不到20年，我们不要成为扯后腿的一代。

Lucy LIU 表示： 从某个角度看，我们国家是半导体并购的最大受益者，最近几年中国半导体的急速发展也赶上了非常好的机遇。不管是从市场还是我们所熟识的招聘岗位，我们现在都可以找到外企人才，这在早些年的时候根本是不可能的，无论你公司发展有多好。但这几年是一个很好的机遇，我们招了一批有一批外企来的，而接下来面对的最大挑战就是文化的融合。例如我们有没有看清楚他是不是我们想要的人才，是不是适应我们公司的文化。经历过换人来了又走，现在我们已经摸索出一条一条正确的路径。

晶丰明源公司有个职场能力模型，根据这个模型来招人培养人。这个模型分为三个部分: 心态/价值观、通用能力、专业知识技能，其中最重要的是心态价值观，其次是通用能力，最后是专业知识技能。越是高层，我们对于心态价值观和通用能力的要求和权重就越高。心态价值观里最重要的是成长心态，尤其是对于基层员工，因为如果员工没有上进心没有学习意愿，是很难培养和激发出来的，如果具备成长心态的基本素质，有学习动力，我们就有管理办法。

HR帮助组织持续提升绩效竞争力主要做到这三点1.文化价值观的落地，不仅靠宣讲将提倡的文化价值观有效地传播给所有员工，更重要的是建立相应的机制来保护文化价值观，2.打造通畅的沟通平台，推动业务信息准确高效地流动，鼓励员工内部无障碍沟通，只要对解决问题产生业绩有帮助，对个人成长有帮助，在公司内部可以主动找任何人沟通；3.提升组织能力，包含两层：一是推动建立各管理流程提升组织能力，比如招聘流程绩效管理流程人才培养培训体系等等，帮助改进组织管理流程，二是帮助员工个体不断提升职场能力。

Ben SHEN表示：跨国公司都有自己的企业文化， 如何在本地实现很好的嫁接是非常重要的。例如在中国适应本地的文化，是多元化灵活性的企业文化重新界定。

近期的行业变动，给三星带来庞大的招聘压力，在这样的大环境下， 三星想到了一些新的招聘方式等，比如摩尔精英。

从根本来说三星的招聘策略开始转向站在人才发展角度去设计招聘方案，用企业文化和长期福利角度去设计吸引人的方案。内部员工，极力促成内部轮岗，鼓励员工试错，给予更多的放权。

从那些与三星有关的一些出售案例来看，即使接受的后续企业福利待遇都更好，员工还是非常留恋着三星，所以 企业文化对员工挽留是一个非常重要的因素，这对三星来说，也是一个重要的肯定。

近几年，半导体行业发生了很多的M&A的案例，中国力量也在不断成长，这给人才招聘带来了困难，留人就变得特别重要。因为人才的流失将造成更高的替换成本，甚至有可能找不到合适的replacement。留人靠什么？那就需要从学习与发展的角度去考虑，需要从企业文化的角度去设定战略，需要从薪酬福利策略制定方面考虑留才。

另外，竞争环境变化的加剧，要求组织设置和管理制度要有很高的灵活性，企业必须能随着变化而变化。僵化，一成不变就是主动选择淘汰出局。

随着移动互联时代的成熟，更多的HR routine的工作都将被apps，.net替代，这时候HR就再也没有借口说，我太忙啦。因此你必须重新定义自己的工作，时间必须放在产生附加值的工作上，必须从救火队员变成业务伙伴。

移动互联同时消灭了时间，地域的边界，让管理工作变得无时不在，无处不在，沟通的成本在降低，这意味着信息传递的真伪不重要，信息发送人和接受者的情绪很重要，对企业而言，做的好，未必人尽皆知，做的不好，马上上头条。所以企业文化建设，雇主品牌建设，危急预防和应对变成HR工作的重中之重。

Shaly SUN表示：展讯是最早一批被国有资本收购的企业，应该说在整个并购过程中，展讯是受益较多的一方。一方面我们获得了政策和资金的大力支持，另一方面行业并购重组也是全球行业人才可以统一配置，快速补强人才的新机会。但依然面临较大的挑战。当中不仅有外部互联网冲击和行业重组并购影响，公司内部的产品转型和机构快速扩张也带来了各项挑战。在这样的背景下，我们最重要的就是利用天时地利，落实好“人和”的人才战略，助力公司和国家产业新发展。