眼看年底了，优秀的公司都选择改变绩效评估方式

又要年底了，又要年终绩效考核了。发自肺腑的，你喜欢年终评估的方式吗？

 

研究发现，无论是管理者还是员工都非常反感绩效评估。

 

年度评估的最大缺陷是：由于过度强调财务奖惩，且必须在年终进行，它迫使员工为过去的表现负责，却因此难以提升当前表现，以及培养未来技能，而这两项才是企业长期生存的关键。

 

那么，什么才是理想的绩效考核方式呢？今天的重磅文章，千万别错过，作者分别是来自沃顿商学院和哥伦比亚大学的知名教授。

2002年，时任制药企业卡乐康（Colorcon）全球人力资源负责人的布莱恩·延森（Brian Jansen）把手下HR高管吓呆了：他告诉他们，公司今后将不再有年度绩效评估。延森后来在沃顿商学院作报告时介绍，卡乐康找到一种更有效的方法，来强化对员工的要求和进行绩效管理：团队负责人针对员工个人任务目标给予即时反馈，并且每周向表现优秀的员工发放小额奖金。

取消传统评估程序及一切相关事项，在当时还属于异端想法。但据估计，现在有超过1/3美国公司就是这么做的。从硅谷到纽约乃至世界各地，很多企业正告别年度考核，代之以管理者和员工间更频繁、非正式的反馈沟通。

正如人们所料，科技公司走在了前面，如Adobe、瞻博网络、戴尔、微软和IBM等。然而，加入这一行列的还有专业服务公司，如德勤、埃森哲、普华永道；其他行业的先行者，如Gap、利尔电气（Lear）、奥本海默基金；甚至还有传统绩效考核的标杆公司，通用电气。

重新思考绩效评估，无疑是很多公司管理层的头等要事。还有人认为年度评估是上世纪的实践，批评它缺少协作和创新精神。雇主也终于承认，无论领导者还是下属都厌恶评估程序。现在，评估这个永恒的问题随着劳动力市场升温和人才保留问题再次回升，显得更为紧要。

而年度评估最大的缺陷是：由于过度强调财务奖惩，且必须在年终进行，它迫使员工为过去的表现负责，却因此难以提升当前表现，以及培养未来技能，而这两项才是企业长期生存的关键。据我们观察，这也是越来越多企业取消正式绩效评估的主要原因。与此形成对照，关于个人表现和发展的定期谈话将重心转变为，构建理想的员工队伍，使组织现在和未来保持足够竞争力。商业研究者乔什·伯辛（Josh Bersin）估计，虽然还有相当长的路要走，但约有70%跨国企业正转向这一模式。

从绩效评估的发展历程中可以看出，企业放弃传统绩效评估，是出于三个清晰的业务原因。

人才发展重新变得重要。在竞争压力下，企业必须不断提升人才管理水平。目前，随着劳动力市场供应收紧，留住优秀人才再次变得重要，专业服务公司正努力消除导致员工不满意离开的因素。传统绩效评估制度就在其列，因为数字评分损害了员工对学习的需要和热情。取而代之的是，在员工与客户接触后立即提供反馈，这帮助管理者更好地给予辅导，也使员工更有效地理解和应用管理者的建议。

2011年，Kelly Services成为第一家取消绩效评估的大型专业服务公司。2013年，普华永道先在小范围内试水，然后取消了全部20多万名员工的绩效评估。德勤于2015年跟进，埃森哲和毕马威不久后公布了同样消息。

对敏捷的需要。对于当下很多公司和行业，快速创新是竞争优势的一大来源，这意味着未来需求将持续发生变化。传统绩效管理体系主要评估员工过去和当前表现，使其对结果负责；而既然组织不一定希望员工总做相同的事，坚守这一体系就没有意义。

通用电气以创新为基础制定的新商业战略，是公司最近开始取消员工评级和年度评估的最大原因。新的绩效管理模式对敏捷方法借鉴很多，并与FastWorks创新平台相适应，目标是创造产品并将其推向市场。管理者仍会在年底与下属进行总结谈话，但目的是强调在常规反馈（称为“接触点”，touchpoint）中提出的要求，并不断讨论两个基本问题：我的哪些行为应该坚持？哪些行为应该改变？年度目标则被短期“优先项”（priority）取代。与很多我们观察的企业一样，通用电气在考虑全面推行新制度前，于2015年先对8万7千名员工展开试点。

团队工作占据中心地位。取消强制排名、弱化绩效评估对个人表现的关注，有利于将管理重心转移到团队工作上。这对于Sears、Gap这类零售企业非常明显，而它们也是绩效管理早期创新者中最让人意想不到的。复杂的顾客服务工作，现在需要一线员工和后台员工配合，做好货架管理和客流管理。传统评估方式难以提升团队表现，或跟踪协作情况。

Gap仍保留员工年度评估，但只是为总结一年中的表现反馈，并据此调整薪酬。员工仍然有任务目标，但和其他公司一样，目标是短期的（季度）。Gap采用新评估体系已经两年，对绩效管理的满意度显著提升，门店经营目标完成情况创出最佳纪录。不过，Gap绩效管理资深总监罗布·奥兰德-克莱恩（Rob Ollander-Krane）称，公司在设定延伸目标和专注团队绩效方面还须进一步提升。

导致企业放弃正式绩效评估的这三个原因，同时对企业设计更符合业务周期的绩效管理制度提出了要求。理论上，管理者和员工应在项目结束、阶段目标达成、挑战出现等时点进行沟通反馈，让员工在解决目前问题的同时培养未来技能。在大多数公司，管理者主导短期目标的设置，员工则随时可以与管理者讨论职业发展。

最重要的或许是，企业进行绩效管理变革，是因为业务需要。无论是必须培养人才来应对竞争的专业服务公司，必须对员工表现进行持续反馈以实现快速创新的公司，还是需要店面和后台配合来服务顾客的零售公司，都面临同样问题。

当然，很多HR高管担心：如果管理者连一年和下属好好谈一次都做不到，那么现在取消了正式评估程序，我们如何指望他们更频繁地与下属沟通？这个问题确实成立；但我们有乐观的理由。

正如通用电气在1964年发现、且为后续研究反复证实的是，严肃、坦诚地讨论工作中的问题，同时相应做出降低绩效工资等决定，是非常困难的。年底的绩效评估还是拖延反馈的借口，到那时管理者和员工可能都已经忘了几个月前发生过什么。如果取消年度评估，这两个问题就不存在了。此外，几乎所有取消传统评估制度的公司，都训练管理者多与员工沟通个人发展问题，并会与员工确认管理者是否做到这点。

转向非正式的评估模式，企业须建立支持持续反馈的文化。如Adobe商业合作总监梅根·泰勒（MeganTaylor）在最近一次会议上指出的，如果新模式不是自然生长，将很难维系。

取消正式绩效评估是人力资源领域的重大变革，最大的阻力也来自HR部门本身。理由很简单：HR多年来建立的大量流程和体系，其基础就是绩效评估。雇佣法方面的专家一直建议组织标准化管理、设计客观评价标准来支持每一项雇佣决定，并记录下所有相关事实。取消正式评估公然违背了这类建议，但这些传统模式未能解决的问题，新方法也并不必然能解决。

当组织用新模式取代传统绩效管理模式时，它们仍面临以下挑战：

协同个人目标与组织目标。在传统模式下，业务目标和战略从组织上层布置下来。所有部门、继而所有员工，在制定目标时都要遵循和强化高层制定的目标。但只有当业务目标能得到清晰表达，且在一整年中维持不变时，这种模式才有效。如前所述，现在很多时候并非如此，员工的目标可能与具体任务挂钩。因此，当项目不断推进，任务发生变化，如何协同个人优先项与整个组织的目标？如果业务目标是短期的，且必须根据市场变化快速调整，这个问题就更突出。这是企业遇到的新挑战，目前还没有明确解决方案。

奖励优秀者。通过正式绩效评估，管理者能清晰地根据个人贡献给予奖励。改变绩效管理体系的公司都未明确抛弃按绩效付酬的模式，它们正尝试评估新做法对此造成的影响。

这些公司仍保留奖励幅度的差别，依据通常是管理者的定性评价而非数字评分。瞻博网络和嘉吉的试点项目证明，管理者无需数字评分也能合理分配绩效奖金。实际上，直线管理者和HR部门都同意，在一年中更细致地评估员工表现，会让最终绩效奖励决定更有说服力。

但大多数管理者在做出绩效调薪决定前，是否会总结过去一年给予员工的反馈，则值得关注。德勤的管理者现在就是这么做的。如果是这样，他们是否会得出某种类似年度评估分数的东西，即便这个分数可能较为严谨？这是否会让管理者的关注点重新回到职责和结果，从而微妙地影响员工发展？

找出绩效差的员工。虽然管理者可能认为，需要用绩效评估来找出哪些员工表现不佳，但传统模式其实对此帮助不大。首先，员工绩效评分波动很大。研究显示，根据前一年评分准确预测当年评分情况的概率只有1/3，所以很难下结论说某位员工就是不合格。其次，HR部门总在抱怨直线经理无法在评估中记录表现差的员工。即便他们能做到，等到年底才亮红灯，也让不良表现持续时间太长。

我们看到，有些取消正式评估的公司要求管理者及时指出有问题的员工。瞻博网络明确要求，管理者每季度确认下属表现是否符合标准。不合格的比例通常仅为3%，HR部门将介入处理。Adobe称，新的绩效管理制度减少了开除员工的情形，因为表现不佳的员工能得到更及时的监督和指导。

尽管如此，由于大多数管理者不愿明确点出表现差的员工，我们不认为取消正式评估会让这种艰难决定更容易。此外，我们观察的所有公司，仍针对被认为需要帮助的员工设置“绩效改进计划”（performance improvement plan）。这类计划普遍存在缺陷，部分是因为，很多导致员工表现不佳的问题无法通过管理手段解决。

避免法律麻烦。企业HR的员工关系管理者经常担心，如果升职加薪不再基于看起来较客观的数字评分，歧视诉讼可能大增。但传统评估方式并未防止歧视行为。虽然管理者每年必须全面评估员工的贡献，但他们被赋予相当大的自主权，难以避免受偏见的影响。相当多证据显示，管理者会通过打出偏低分数歧视部分员工。

Gap的领导者称，公司采取新的评估方式，部分原因是员工投诉，以及研究证实评估程序通常受偏见影响、效果不佳。零售行业中女性和少数族裔员工较多，尤其易遭不公平待遇。的确，正式评估更多时候是体现偏见，而非抑制偏见。如果企业准确统计绩效评分和绩效薪酬数据，将很容易看出，绩效评分相同的员工中，女性和少数族裔的涨薪次数和幅度都不如白人男性。

话虽如此，尚不能确定新的绩效管理模式能有效消除歧视。Gap发现，取消绩效评分提高了薪酬等方面决策的公平度，但由于仍需要管理者主观判断，决策者所考虑的每一项定性信息仍可能受偏见影响。

保证持续反馈。近年来，大多数企业建立了HR信息系统，能将年度评估放在网上，并将其与调薪、继任计划等联系起来。建立信息系统并不是为适应持续反馈的需要，这也是为什么很多非正式反馈只有口头评论而没有文字记录。

针对这种情况，技术界推出app，支持管理者随时给予反馈，并根据需要记录下来。通用电气的PD@GE app（“PD”表示“绩效发展”，performance development）帮助管理者回忆并总结前次反馈的记录和材料；员工则可在需要时用它寻求指导

当然，无休无止的反馈指导可能让接收一方疲惫不堪。另外，尽管app支持实时沟通，平级员工间的反馈也不总是有用。任何熟悉360度评估的人都知道，平级反馈一般没有上级反馈客观；有人可能借机操纵，来帮助或损害同事。例如，亚马逊的竞争文化鼓励员工互相挑毛病，强制排名提供了把别人踩下去的动机。平级反馈的作用越大，越有可能出现问题。

在绩效评估中，组织高层的观念很重要。例如英特尔开展为期两年的试点项目，用非正式反馈代替正式绩效评分。虽然管理者能明确区分员工不同表现，并在没有绩效评分的情况下分配绩效奖金，但高管层选择恢复绩效评分，认为它能带来良性竞争和清晰结果。地产开发商Sun Communities管理层同样反对取消正式绩效评估，他们认为正式反馈对员工履行职责非常关键。美敦力（Medtronic）几年前取消绩效评分，但由于收购的爱尔兰企业柯惠医疗（Covidien）绩效管理理念较为传统，美敦力恢复了绩效评分。

还有些公司并未完全回归旧模式，而是寻找折中方案。如前所述，德勤从完全取消绩效评分，调整为由项目负责人和管理者每季度给出四个方面的评分，为员工提供详细的“绩效快照”（performance snapshot）。普华永道的客户服务部门最近做出类似调整：员工仍不会每年只得到一个评分，但会得到五项能力评分，以及其他针对个人发展的反馈。公司部分恢复数字评分，其实是应员工要求，尤其是想知道自己表现如何的合伙人候选者。

纽约人寿取消正式绩效评估后，绩效涨薪额度被内部分享，并被视同绩效评分；人们称之为“影子评分”（shadow rating）。由于这种现象开始影响其他人才管理决策，公司最终恢复正式评估。但为坚持对员工发展的投入，纽约人寿保留了对人才管理体系做出的其他改变，例如管理者和员工间的季度谈话。

我们很想看看这类“第三条道路”效果将会如何。如果缺乏管理层和组织文化的支持，它们同样可能失败。不过对于大多数组织，坚持传统绩效管理模式可能是较差的选项。认为彻底变革行不通的企业，至少可以仔细思考一下，现在的评估流程能否帮助它们解决绩效问题、培养未来人才。毕竟，绩效评估如果不是根本上存在缺陷，就不会被普遍认为是最不受欢迎的商业实践。

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