稻盛和夫：团队同心，才能同行

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人的思维方式可谓千差万别。如果公司里每名员工的思维方式都各不相同，那么他们行动的结果会怎样呢？

倘若每个人的“力的方向”（矢量）不一致，力量便会分散，无法形成一股企业的合力。以棒球和足球这样的团体竞技为例。假设两个球队要比赛，一支是“全员朝着胜利的目标团结一心”的队伍，另一支是“队员只在乎自己的表现和成绩”的队伍，那么这两支队伍的实力差距显而易见，根本不用比。

全员的力量一旦向着同一方向集结，便能够发挥出数倍的加成力量，从而创造出惊人的成果。换言之，一加一不止等于二，它可能等于五，也可能等于十。

为了避免类似“员工极不情愿地参与企业经营”的情况发生，就需要实现矢量（力的方向）一致。而“思维方式”是企业经营中最为关键的因素，因此企业家的首要任务是让全体员工的思维方式保持一致。此外，还要确定一致的前进方向与目标。

换言之，在让全体员工参与企业经营时，首先必须让所有员工对于企业的前进方向与目标具有统一的认识。这点非常重要。

每个人都有自己的特点，想法、个性各不相同。而所谓企业，正是形形色色的人聚在一起所形成的商业团体，企业需要维持运作，也需要不断发展。为此，我一直不断做员工的思想工作，阐述经营目标。在我看来，最为困难的工作就是向员工阐述企业的理念方针并使其接受和履行。

我一有机会，就会苦口婆心地对员工念叨“咱们公司以这样的方式方法，朝着这样的方向迈进。希望大家能够理解和明白”、“我认为，作为人，应该具备这样的思维方式”……

我在向员工阐述这样的内容时，所得到的反应大致可以分为两种——一种员工的眼中闪烁着光芒，且频频点头，对我的说法表示赞同；另一种员工则一脸的不以为然，对我的说法似乎不屑一顾。

对我而言，第二种员工正是我的“攻坚对象”，比如，我召集十名员工谈话，如果其中有三名员工不同意我的观点和理念，我就会锲而不舍地努力说服他们，直到他们接受我的思维方式——“社长，您说得对”。

对于不理解我的理念的员工，怎样才能让他们理解呢？我在这个问题上倾注了许多时间和精力。在许多企业家的眼里，花一小时做员工的思想工作，远不如让员工干一小时的活儿来得合算。但在我看来，只要能够转变员工的思想，让他们理解我的理念，花一个小时也好，两个小时也好，我都在所不惜。

也有极端的情况——无论我再怎么晓之以理动之以情，对方还是像顽石一样不为所动。这时，我会对他说：“算了，那你辞职吧。”而对方听后，往往会满脸怒气，对我大吼大叫：“我凭什么非得辞职？！”

于是乎，我会这样解释：“听我这么不停唠叨，你也挺痛苦的吧。而我这个苦口婆心的人也很痛苦。既然双方都这么痛苦，我建议你还是去与你的想法相符的公司就职为好。犯不上在自己不喜欢的公司苦熬。你何必委屈自己呢？”

如今的京瓷公司已经是世界知名的大企业，如果我再说这种话，可能会出问题。但当时的京瓷只是一家中小企业，比京瓷更大更优秀的企业比比皆是，员工大可另谋高就，没有非得留在京瓷的理由。因此，在当时，不管是多么聪明优秀的员工，如果无法与公司的“矢量一致”，我就会劝他辞职。

也就是说，如果集团规模不大，那即便其中只有一名成员的矢量与大家不一致，也会对周围人造成负面影响——“原来矢量不一致也没关系嘛，反正照样能在公司里做下去”。因此，为了让全体员工的矢量一致，我十分重视对于员工的思想工作。