未来10年，是商业发展中一个重要的窗口期，创业者若能抓住这次机会，一定会有巨大收获，尤其是在人工智能领域，甚至可能出现改变人类发展轨迹的机会。
听起来危言耸听，但霍金、比尔·盖茨等都持相似的论断。未来究竟会不会出现人类生存的危险，我们无从判断，但可以确定的是，这一次的窗口期，创业者如果不能好好把握，企业主如果未能抓住规律做好转型，恐怕真的会面临被淘汰的“危险”。
近日，索尼前董事长出井伸之在中欧创业营做了一次内部分享，告诉创业者该怎样用宏观的视野看待历史的发展规律和未来，并从中寻找机会。
出井伸之用50余年的思考沉淀，为创业者开拓了新的思维边界。
来源：中欧国际工商学院 (微信号CEIBS6688)
出井伸之
Quantum Leaps Corp. 首席执行官
游族网络环球战略顾问
插播时间
加入索尼时（1955年），我刚刚毕业，索尼也还是一家很小的公司。我离开的时候（2005年），公司的规模已经是我加入时候的1000倍左右了，我很荣幸能与它相伴成长，彼此改变命运。
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1995年，我成为索尼的总裁，负责娱乐业务，当时碰到的问题是跨境并购的整合，具体来讲，就是怎样处理文化上的问题，因为之前没有日本的音乐影视公司进入到美国。刚刚担任总裁的时候，索尼的高管全是日本人，像一个小圈子，我一上台就把很大一部分高管团队都裁掉了，换进了一批很有国际化视野的外国人担任高管团队。25年之后，很多人不再认为索尼是一个日本本土化的公司了，而是一个全球型的国际化公司。
我要把索尼的东西卖到美国去，碰到很多问题，关键的一个是，很多人都觉得日本的东西不怎么样，日本制造意味着是美国或欧洲的山寨品。但是这么多年，经过我们的努力，包括日本的车企，让美国人和欧洲人改变了对日本制造的看法，这是用50年的时间证明的。
日本制造现在已经成为了日本的品牌，但是，中国制造已经成为了一个品牌了吗？我相信这还是一个挑战。
另外一个挑战就是全球化，中国公司收购了日本的一些企业，其实就是吸取了技术上的优势，把一些日本的技术优势引入过来，再加上中国在营销方面的特长，取得了双赢，但是全球化还远不止此。
所以我觉得，品牌和全球化是现在中国面临的两大挑战，索尼的经历或许是值得借鉴的。未来的全球化，需要大家共同创造、攻坚演进。
在中国和日本之间，现在的关系应该是下一代新关系的起点，所以你们现在正在面临中国的转型期，日本也一样面临转型期。
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这是世界经济演进情况，现在世界经济的中心已经不再是美国和欧洲了，而是又回到了亚洲，就像在1000年前一样。这就意味着2025年左右亚洲会成为世界上非常强大的力量，日本和中国也是邻国，所以我们要注意到这样的一个趋势。
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有研究学者说明，中日两国的距离其实是在不断地拉近的，现在有500万的中国人会到日本去旅游，这是非常大的数字。这个是日本岛的地图，通常我们看这个地图是反过来的，但是我们从这样一张倒过来的图上，怎么看到两国之间的相近呢？
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讲到范式的转变，日本经历过好几次范式的转变，1639年的时候，我们是完全锁国的战略，除了对中国和朝鲜有一点点开放。经历了整整两百年的锁国时间，到1854年开始渐渐地开放了，这是明治维新的时代，一直到二战结束。从1945年到冷战结束的50年又经历了一个新的阶段，所以你可以看到这几个阶段经过的年限分别是200年、100年、50年和25年。
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最后一个阶段就是我们所说的互联网一代，如果是根据这个规律的话，你们会发现下一个阶段的时间会更短，在日本我们叫失去的20年，泡沫破灭了，经济陷入停滞了。但是统计美国的经济是欣欣向荣，在中国经济也是增速非常地迅速。对于日本的经济来讲，这25年是非常艰难的，但是对于中国来说，这25年就在孕育着对未来的希望和机遇。
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再来看一下这一张，美国公司和日本公司的市值，丰田是日本市值最高的公司，接下来还有像本田等等的那些公司，这些都是老牌的大企业，还有一些是在互联网时代兴起的一些公司，那些老牌企业的市值一般是这些新公司的两倍左右。
再看一下日本总体的大公司的市值和美国的大公司市值比较一下，发现美国公司的市值远远高于日本公司的市值。
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再看一下平台企业，这是两个月之前的数据了，在这里有阿里巴巴、百度、腾讯，这些是平台的价值，市值是非常高的，这是互联网出现之后才出现的一种商业模式。
如果我要讲平台的话，可能会有一些不一样的见解。有一家公司叫M3，是做制药公司、医院和医生三方的关系，他们公司的市值是销售额的20倍，因为制药公司很需要医生这方面提供的分析信息，所以这是即时的连接。90%的医生都加入了他们的网络，制药公司是需要信息，所以这三方联系起来，就造成了一个平台的价值。这只是举一个例子，为了说明这些初创企业怎样可以利用平台的战略发挥数据的价值。如果你拥有这个数据，就意味着你很有价值，就可以盈利。
接下来范式转换的时期可能就12.5年或者13年，我们会感受到这种范式的转变。这是日本经历的三个浪潮，中国经历的三股浪潮变化的速度比日本快很多了，这里有一个概念叫做商业起点，就是说大数据、硬件、网络的速度非常地快，这样的话就可以创造出一些新的服务。接下来可能会出现5G，比2G快3.5万倍。
这是AI人工智能的演进过程，现在很多的人在讲AI、讲强AI，还有有意识的AI等等，我觉得人工智能可能是我们最面向未来的、最新的一个商业模式了。美国一个科学家（Ray Kurzweil）写了一本书叫《奇点临近》，他说到2045电脑肯定会比人脑聪明，这就意味着人工智能的技术像一个乌托邦一样，但是有很多人，比如说像埃隆·马斯克、霍金、比尔·盖茨都说这可能是一个反乌托邦。但是怎么会改变未来的这种技术的趋势呢？将来可能会成为乌托邦的世界，或者也可能是人类会走向尽头。
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这就是人工智能的演进和工业革命，大家现在都是在讲人工智能，都在讲金融技术等等。现在已经有很多的这方面的讨论了，我觉得这就是在未来的一个根本性的加速器。
龚焱：我去过日本好几次，过去的几年，我发现在日本有两个非常不一样的想法，媒体非常悲观的视角。但是我却看到了一个非常乐观的景象，有很多的行业都兴起了，比如游戏行业、人工智能行业。所以我想问，您看到的是悲观的还是乐观的局面。
出井伸之：
我是谨慎乐观，日本的优势是在于生产技术，还有日本制造，那肯定是很好的质量，当然我们在说硬件。
但是IT的公司，比如说谷歌，也要开始开发汽车了，所以之前的IT是软性的，现在也进入到硬件了，实体经济和IT的经济会相互交融，在未来创造出新的商业模式，要么就是制造、要么就是IT，我觉得硬件会变得越来越重要，但是人工智能也会变得很重要，比如说相互联网这些也会变得非常重要。那这方面是日本在产品方面是非常有优势的，然后再加上IT和平台战略，再加上人才的贡献，肯定会在未来创造出很有希望的前景。
龚焱：在中国，很多的经济学家说，中国好像在步日本的后尘，中国面临的很多问题跟过去日本的20年很像，你在PPT当中提到了这些问题。你和中国有很多的接触，也是很多公司的董事，你怎么看。
出井伸之：
我在《经济学家》里面发表过一篇文章，在亚洲有两个生病的国家，中国和日本，西方的国家认为我们都病了，他们说你们在发展的过程当中，很多行业都面临着一些困境，如果说把中日两国加起来可能会成功，但是如果两国相互竞争的话，可能对两国的社会来说会有更多的问题。
陈威如：在你的PPT当中对比了日本和美国的前十大公司，都是一些大的平台。在我们的印象当中，日本也有工匠精神，也就是说专注于一个领域去深耕，多年持续地在这方面努力，你觉得平台的出现会不会影响到对产品的专注，影响到这种精益求精的工匠精神？
出井伸之：
我觉得工匠精神毫无疑问是非常重要的，能够帮你把一个产品做到极致，这是需要的。但是大众生产也需要更多的其他技术。平台战略并不是每个公司都适合，并不是说所有的人都要建立平台企业，这也不可能。比如说谷歌是一个平台公司，他们是从广告中获取收入，从当中获取利润。这对于其他的企业来说可能就不是那么容易了，所以我们要在平台这个模式之外，创造一些更新的模式，这个平台是利用互联网，比如像微信、阿里巴巴他们的市值很高，他们现在做了一些支付宝和其他的金融服务，这是不同的细分市场。
我觉得可能在未来12年半的时间里面，根据我的理论，是一个很重要的时间段，要创造出新的商业模式、新的初创公司，未来的10年是一个很重要的窗口期，对于中国和日本都是如此。
在美国有很多的富人，在日本也有很多富人，就应该有更多的富人做天使投资，在中国也有这样的讨论。比如说像联想这样的公司，他也在想转型，我们的确需要一些新的模式，不仅仅是像阿里巴巴这样的模式，我们就需要一些新的、下一代的年轻人，来发挥他们的聪明才智。
龚焱：索尼曾经是国际化程度最高的一家日本公司，他们也是采取了一种全球本地化的策略，如果你看一下中国的企业的话，其实轨迹也很像，中国也是做海外做了很多的收购。能不能和我们分享一下对于中国企业在海外做收购的时候，有哪些经验教训，从索尼这里可以获得呢？
出井伸之：
首先我觉得国际化公司和全球化公司对我来讲是两个概念，国际化公司就是将产品出口到别的地方，而全球化的公司是你在本地创造价值。比如说索尼在美国收购了一家公司，这家公司在当地去创造价值，这就叫全球化公司。一个服务型的公司今天都是本地化的，但是我不知道未来会怎样，因为现在的互联网非常地普及，很多人在做P2P，或许在未来我们都不需要媒介了，但是不管怎么说，我觉得对服务型的公司来说，全球本地化是很重要的，但是要具体案例具体讨论。
比如，在日本有一家公司购买了一家美国的公司，这当中就会有文化的冲突问题。如果说我在日本不能用谷歌和Facebook，几乎就和世界隔绝了，中国也在慢慢地改变。在全球只有5个货币是可以自由流通的，中国也在推人民币的国际化进程，我觉得这是很重要的一步，需要抢先一步，而且要消除这个边界，但是对于中国政府来说，做到这一点很困难，他要保证社会的稳定。我觉得中国还是有很多的壁垒。
延伸阅读
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无疑，索尼衰退了，或者说现在的索尼早已不是那个和任天堂一样，把灵感和技术完美融合的日本品牌了。
在讨论索尼衰退的各种原因时，我想不得不提及出井伸之。正如美国社会学学者约翰·内森说的那样：
“在使索尼准备迎接未来的过程中，出井伸之使其出现了创建50年来的第一次间断。”
内森所言的间断包括战略间断、文化间断、管理间断，进而是品牌内涵的间断。
出井伸之在早年深受法国新浪潮大师——让·吕克·戈达尔的影响，戈达尔一直在用革命性的镜头语言表达着自己，出井伸之曾经直言对戈达尔的热爱：“大家都是革命的人。”
出井其人
出井伸之像大多数他这个年龄的日本人一样，终生只为一个公司服务。他出身于书香世家，23岁时加入了当时还是个小公司的索尼株式会社。他没有任何技术方面的基础，其早期职业生涯主要与海外销售有关，在上个世纪60年代，出井两度被派往瑞士工作，并于1968年参与组建了索尼的法国分公司。
1990年，出井开始主管公司的全球广告宣传和营销业务，直到1994年，57岁的出井才成为索尼公司常务董事。一年后，他的前任大贺典雄意外地选择了这个“异教徒”作为自己的接班人，1995年4月出井担任了总裁。对于这次出井的上位，有人说是盛田昭夫暗中授意大贺典雄，因为出井曾在欧洲照顾过他的家人。
1997年，当索尼决定真正放眼全球的时候，出井已经是一个完完全全的跨国经营者了，他在全球范围穿梭以巩固Sony品牌的形象。英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫曾说：
“出井是日本最具现代经营头脑的经理人之一。他进行市场推广、作出决定以及对待美国合作伙伴的方式综合了日美管理的优点，同索尼的国际化特性非常吻合。”
去索尼化行动
出井伸之的一个惊人之举就是打破了在日本被认为神圣不可侵犯的终身雇佣制。出井发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立60周年之际实现再造。 “转型60”计划削减90%的消费类电子产品配件品种，在全球范围内关闭了15家下属工厂，并裁去17000名工人，力求实现削减3300亿日元的固定成本。面对舆论压力，出井的解释是：一切为了成为领先者。
为了让索尼能像微软等美国企业一样出现中生代的领袖人物，出井利用“网络中心”进行新一代管理层的选拔工作。他抛弃了传统业务部门的等级制度，而是设立了美国、欧洲、亚太三大业务区域，并将区域大权交给了更年轻的管理者。
为了让索尼真正具备国际化的眼光，出井认为最重要的是让公司具有一个国际化的大脑，即改组董事会。在日本企业里，董事会往往是一个摆设，并不像美国企业那样具有实在的意义。出井首先把30位高级董事调离董事会，目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限，让董事会能够相对独立地起作用。他坚持董事会内部应该有一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。出井很风趣的为自己改组董事会打了一个比方：
“如果要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”
他在接受一家中国媒体采访的时候说：
“Sony的30%业务在日本，70%业务在海外，有很多非日本员工，比例大概是1/3为日本员工，2/3为非日本员工。我们认为不同文化的交流很重要。从这个角度来说，Sony不同于其他的日本公司，我们致力于打造全球化的公司。中国企业家通常想的是本土，对于Sony来说，关键是全球的思维，当地的特点，还不能忘了日本。这形成了一个三角关系。”
方向正确：出井的数字梦
在出井的眼中，优秀的企业应该是时代脉搏的触摸者。他在看到美国时代-华纳的结合之后，就认定因为互联网带来的现实与虚拟企业融合的时代已经到来。他认为，索尼已经具备了这个时代的“现实”部分，未来企业要做的就是打造出一个“虚拟”的部分出来，然后利用索尼前大的品牌号召力，将两者集合起来。用出井自己的话来讲，未来的索尼将会用“‘无处不在’这个词来形容，这意味着任何时间、任何地点计算机系统都触手可及。”
很快，出井就和他的高级管理队伍建立了一个新的商业部门——“网络应用和内容服务”部，或者叫“Nacs”。 随后，索尼宣布全国推行网络战略，为了创造网络时代理想的管理模式，索尼将集团总部定义为e总部，并且成立e管理委员会，其目的就是确定和实施索尼的互联网战略。
过去，索尼公司执行的是制造业企业自上而下的统一管理体制，任何行动都必须由公司的最高决策层通过，这显然无法适应新经济时代的要求。出井认为，新的时代要求企业构筑起与网络时代相适应的总部与各组织间的全新关系，企业在把权力分散到各部门的同时，还要增强总公司的凝聚力。改组之后的索尼，各分公司享有一定的决策权，又避免出现因为互联网的空间隔断性造成的公司内部各部门的疏离和重复性开发。这就是出井所倡导的网络时代“统一／分散型”经营方式。
2000年，出井提出要在宽带时代打造“索尼梦想王国”，到2001年要将索尼转型为个性化频道网络解决公司，再到2002年又提出索尼要成为“传媒+技术型企业”，在出井伸之的领导下，索尼把重点逐渐放在了对游戏、娱乐市场的开拓上。这个时候，出井已经认识到消费类电子产品的战场开始转入“客厅“之中了。
为了让对他的梦想持怀疑的人信服，出井举了鼓掌的例子。
“当你鼓掌的时候，你根本不能分清是哪一只手发出声音。同样的道理，我认为用户不会再区分软件和硬件了，”
他说，“我们必须在一个根本变化了的环境里，生产具有独特性的硬件和软件--这一点，我们已经从音乐和电影产业得到证明了。”
出井的数字梦已经很清晰了，用索尼产品为家庭用户提供一体化的服务，从终端到内容，索尼将无所不包。如果进行横向观察的话，会发现在实现梦想的过程中，出井要面临最强大的竞争对手，来自美国的苹果。
现实很骨感
2005年3月份，索尼出现了公司历史上最大规模的人事调整，为索尼提出数字梦想的出井黯然下台，和他一起离去的还有他的高管团队。
索尼董事会在更换CEO公告中，对出井伸之的评价如下：
“他所带领的现行管理层在集团经营资源的有效分配和促进集团内部合作方面做出了很大的贡献：强化了娱乐业务，建立了手机业务的基础，推进了下一代半导体开发的进程，并整合了金融业务。”
这份客气的说明中没有提到索尼在电子业务上的表现，可以看出董事会对出井伸之的不满。
显然，
出井追求数字梦想的超前战略没有为索尼的整体利润做出很大的贡献
。在出井看来，用网络把消费电子产品和高新技术结合起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。从这个意义上来说，
出井伸之是索尼领导人中第一个将内容的重要性提高到与技术平等甚至是更高地位的CEO。
但问题在于，如此超前的定位并没有给索尼带来足够的利润。
导致出井下台的直接原因在于索尼在传统优势领域里的落后，
当平板电视实现了产业化，索尼产品却没有掌握其核心技术，结果措手不及
。技术上的退步，导致了以前一直走高端路线的索尼被迫和对手展开了价格战
，结果到2004年，索尼的利润已经跌到了十年来的最低点。曾被无数中国家电企业视为“榜样”的索尼将消费电子业的王座拱手让给了三星。
2003年索尼公布的财报显示其利润锐减98％，电子产品的利润率下降到约为1％。在实行了一系列削减成本的措施之后，2005年索尼的营业利润仍然没有起色，而距离出井本人提出的要在2006年公司60周年大庆之前营业利润率重上10％的目标相差甚远。
埋下祸根
脱离索尼的立场看出井伸之的变革，无可厚非。远见、伟略、国际化思维是当初大贺典雄最看重的品质，出井伸之对未来科技趋势和产业的融合，看得也十分准确。
软硬一体，内容致胜，这正是目前数字产业的主流趋势，问题恰恰在于，在实现远见的过程中，出井的行动和其思维一样，过于抽象化了。
出井伸之曾经评价盛田昭夫，大贺典雄这两代索尼领导人，说他们没有抽象化能力。
“盛田先生关心的是索尼产品地开关或启动按钮的位置和恰当功能等诸如此类问题。……大贺先生是一位艺术家，拥有艺术家的傲慢和嫉妒……假如他被什么东西感动，他便被彻底而纯粹地感动了，因此觉得没有必要去探索其理论意义，甚至一般意义。”
因此，出井更喜欢探索理论意义，展望未来。
出井伸之的某些哲学观确实十分强大，却也充满着马萨里克般的不切实际。托马斯·马萨里克是捷克斯洛伐克共和国的缔造者和首任总统，在民族主义哲学的指引下，他肢解了奥匈帝国，造成了欧洲大陆的不稳定局面。
民族纯粹在现实中几乎不可能存在，因为任何一个区域都有语言或者种族上的少数民族，马萨里克的哲学观本身就是偏颇的。对应到出井伸之对未来的构想上，也许我们可以说他秉持的是一种“数字主义”。
出井伸之曾经说：
“业务本身存在一定地逻辑性：如果我们能像银行家一样将我们地业务归结为数字，那么我们便不必整日为数字背后隐藏的心理和情绪所困扰。我们不会无视文化差异地存在，反之，我们必须找到一种不因文化差异而影响对公司控制力地机制。在一个战略性地控股公司里，你根本无须文化因素的参与。”
正是这种去文化因素的抽象逻辑，导致了索尼在创新上出现了巨大的断层。
索尼为代表的日本企业的创新特点是建立在个人关系之上，这种个人关系可以使得组织中的人全身心投入到创新工作中，而不会斤斤计较，
同时，个人间的情感是激活创新灵感的绝佳催化剂。当出井伸之全面改造索尼的管理文化时，只顾着实现自己在未来数字世界的宏伟布局，而破坏了索尼创新的基因。
索尼是否真的适应绩效主义，事实已经给出了证明。
为让索尼继续在去日本化的道路上狂飙突进，出井伸之选定的接班人是不会日语的斯金格。事实证明，斯金格主政后的索尼正式进入了衰退期。索尼曾经赖以成名电子产品业务日渐式微，加之金融危机的爆发，斯金格黯然下台。
约翰·内森认为，出井伸之上台是索尼发展历史上的分水岭，左边是曾经因为崇尚情感因素而带来的创新精神，右边则不得而知。事实上，出井伸之对索尼的变革是一个近乎完美的教学案例，即如何在文化改造和战略变革上求得平衡。
我愿意以我全部的科技换取跟苏格拉底待一个下午
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