抓技能的第三个动作是做培训。
管理者如何使团队成员青出于蓝而胜于蓝？一个优秀的管理者，需要做到以下三点。
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养好人：在用人的过程中培养人，在培养人的过程中用人。
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养成人：培养接班人，鼓励员工青出于蓝而胜于蓝。
如何找对人、养好人、养成人？很多管理者首先想到的就是“培训”。但现实情况往往是管理者做了很多培训的动作，却没有起到培养的效果。如何高效培训是许多管理者面临的一个重要课题。要想真正提升员工的技能水平，仅依靠一次或两次短暂的培训远远不够。管理者需要搭建完整的培训体系，使培训成为一种机制，成为员工的底层习惯。
新西兰全黑队是历史上最成功的橄榄球国家队，在 600多场比赛中，胜率高达 77.41%，这样的战绩前无古人后无来者。这支持续打硬仗、打胜仗的军团从来不去追求一次性的成功，而是关注改进和发展的长期计划，通过持续的高强度训练制胜。全黑队的管理指南中写道：“在商界，培训通常被视为一种轻松的选择，仅限于偶尔的休假日。然而，有效的培训应该是紧张的、有规律的和重复的。要想取得世界级的成果，培训应该是文化的核心。”
管理学大师松下幸之助说：“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快。培训很贵，但不培训更贵。”让团队中的每一个人都能得到快速成长，是管理者必须要做的事情。管理者识别技能问题，构建能力地图之后，便要搭建完整的培训体系，通过培训让团队成员看到技能等于结果。如果出现的问题是共性的问题，管理者就要通过培训来解决；如果是某个团队成员的问题，管理者就要进行一对一的辅导。同时，管理者也应该关注内部分享，使团队成员通过相互分享和学习取得成长和进步。
提到培训，很多管理者首先想到的就是向外界求援。美团前首席运营官干嘉伟曾说过，早启动、晚分享是真正靠谱的培训。每天下班前，管理者把团队成员聚集在一起，让每个人分享一个亮点和一个改进的措施，这种方法比任何培训都好。培训不必向外求，向内求同样可以使团队成员成长和进步。
1. 培训三“坑”
很多管理者做不好培训，大概率是遇到了培训的三个“坑”，导致培训效果不佳。这三个“坑”分别是不成体系、不切实际、没有结果。
第一个“坑”：不成体系
不成体系的培训对企业发展、团队提升及员工技能的提升作用有限。很多管理者把培训当成救命稻草，只要团队成员技能出了问题，就寄希望于培训，希望通过培训来迅速提升团队成员的技能，起到立竿见影的效果。这是典型的“一口想吃成个胖子”。
培训不应该是管理者想做时才做，应该成为一项系统且完整的体系，成为团队日常工作的一部分。一项系统且完整的培训体系通常包括五大组成部分：培训组织体系、培训队伍体系、培训课程体系、培训教材体系、培训管理体系，这五部分缺一不可。
第二个“坑”：不切实际
很多企业将培训视为劳民伤财的代名词。管理者花大价钱请了名师、专家对员工进行培训，但最后收效甚微，员工能学以致用的内容少之又少，企业投入培训的钱打了水漂。同时，员工对培训也有抵触心理，认为培训既浪费时间又学不到东西，不过是在“走过场”。
出现这种情况的根本原因是培训内容不切实际。培训效果好不好，与培训频率无关，与培训内容有关。要想使培训内容贴合实际，培训时就不能只讲理论知识而忽略实践，培训一定要围绕解决实际问题展开。
第三个“坑”：没有结果
很多管理者将重心放在组织培训上，认为一场培训活动结束就意味着培训工作结束了，没有进行培训后的总结与跟踪，导致培训效果难以衡量。
一项系统且完整的培训体系，分为培训前、培训中和培训后三个阶段，后续的跟踪总结工作也很重要，是检验培训效果的“试金石”。因此，管理者在培训结束后，应通过让员工撰写培训总结、分享收获，以及组织针对培训内容的考试等方式，使培训内容形成可重复使用的经验和方法论。
2. 培训五狂法
作为管理者，在跨越培训的三大“坑”后，要想使培训有效果，还要掌握相应的方法。针对搭建培训体系，我和大家分享一下阿里巴巴的“培训五狂法”：狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享，如图1所示。
图1：培训五狂法
1）狂跑
这里的跑代表拜访客户。要想做成一件事，勤奋往往比聪明更重要。作为销售人员，一定不能在办公室里坐等客户上门，应该走出去，拜访更多客户，亲临现场，提高业绩。只有拜访足够多的客户，才能在实战中习得技能和积累经验。
销售人员如果不去拜访客户，即使平时接受再多的培训与辅导，也都是徒劳。就像我们学游泳一样，掌握了很多理论，学了很多动作，但如果一直不下水练习，就永远学不会游泳。战士只有到了战场上，才能真真正正地成为一名战士。员工通过狂跑，可以把量积累起来，同时不断提升技能，在流程保障中通过结果验证过程习惯，形成正反馈闭环，从量变到质变。
2）狂问
华为创始人任正非曾说：“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”管理者一定要鼓励员工提问，天下没有不好的问题，只有不好的回答。
员工提问的对象可以是管理者，也可以是客户。无论是在日常工作中还是拜访客户时，遇到不明白、不了解的问题，一定要毫不犹豫地提出来。主动发现问题，积极探寻答案，好过被动地等待他人的指导。善于提出问题的员工，一定是一个学习力很强的人。
3）狂总结
曾子曰：“吾日三省吾身。”我们要每日进行反思，每日进行总结，既要总结好的经验，也要总结坏的经验，通过复盘形成可复制的经验，以便在未来再遇到类似的情况时有应对之策。不重来就是快，可沉淀就是多。
管理者在过程管理中要用时间驱动，每天要做什么，每月要做什么，每周要做什么，都要尽量固定下来。同时，管理者要培养员工写总结的习惯，日事日毕，每天撰写一份日报，通过日报去深度思考和总结。
4）狂训练
一个人的基本功是否扎实，取决于是否坚持训练。重复精进，长期训练，时间自有答案。所有的神枪手都是子弹喂出来的。
当管理者发现员工技能有问题时，要亲自教导，深刻犀利地点评，通过言传身教使员工掌握必备的技能。当员工不清楚拜访客户的流程时，管理者要进行陪访，通过陪练加陪访，使员工在实战中检验自己的能力。
5）狂分享
教学相长。不管是管理者还是员工，都要乐于分享成功的经验和失败的教训。每一次分享都是一次成长，越分享越成长。你有一个苹果，我有一个苹果，互换一下，每人还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，互换一下，我们就会有两个甚至更多的思想。
分享可以使团队中 20%的优秀员工的 80%能力，成为整个团队的共同能力。团队整体能力提高，是确保团队拿到结果的捷径。
“培训五狂法”的每个步骤都不难，难的是“狂热”，难的是坚持，难的是激情。
3. 辅导双陪法
许多管理者会产生一个疑问：辅导不就是培训吗？实则不然。辅导和培训虽然在一定程度上存在相同之处，但仍有较大差异。
“培训五狂法”可以解决培训团队成员集体性的问题，赋予他们基本的工作能力。但如果团队成员出现的是个性化的问题，管理者就需要进行一对一的辅导，助力员工成长。
辅导有很多种形式，最常见的有两种形式，我称之为辅导双陪法：陪练和陪访。这两种辅导形式都是基于真实场景的演练或者面谈。
1）陪练
优秀的神枪手都是通过不断练习射击成长起来的，同样，成熟老练的员工也都是通过陪练与实战成长起来的。
管理者要陪同员工进行实战模拟，发现员工存在的问题，并讨论解决问题的方法。演练结束后，管理者要进行点评，指出员工的优缺点，并提出改进意见。
管理者如何进行陪练？我将方法总结为
“陪练三部曲”：计划、过程和结果
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2）陪访
陪访是指管理者陪同员工拜访客户。在陪访过程中，管理
者要及时发现被陪访员工的问题，并帮助他们解决问题。管理者如何进行陪访？我将方法总结为
“陪访三部曲”：准
备、过程和复盘。
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准备。
在拜访客户前，管理者要和员工对目标达成四个共识：行程安排共识、客户背景共识、客户区域共识和辅导目标共识。
