张丽俊：创业10年，我选人用人的7个逻辑

我从2014年创业，迄今已经走过10年了。这些年来，我有幸为很多特别优秀的企业做服务，也结识了优秀的企业家、老板和管理者。

每次，我们聊到经营管理上的问题时，总是不约而同地聊到选人用人的话题。

我发现，大部分企业90%的问题都出在了人上面。我自己在创业初期犯的两次错误，也都是在选人用人上。这两次失误，都让我付出了很大的代价。

人，就是企业。人不对，做什么都是错的。趁着年底，我梳理了一下这些年来我在选人、用人上的7个逻辑。

分享给你，希望对你有所启发。

选择，比培养重要

选拔重要？还是培养重要？选拔比培养重要100倍。如果选拔的人不对，培养是没有用的，会浪费大量的时间和精力。

曾经我觉得什么样的人我都能培养出来，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。

但当我创业后，我才发现有一些员工特别难带，铜墙铁壁什么都不吃，激励、考核、培养都没有，本质上是没有招到对的人，根本就培养不出来。

布拉德福德在《顶级评级法速查手册》中也说：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用25%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”

没错，我们无法培养和激励到一个无欲无求、柴米油盐都不进的人，也永远无法帮到一个自己不想上进的人。

选人就像选对象，你肯定不会随便找个人，慢慢处着培养感情。两个合适的人在一起，才能够激发生活的热情。

管理者选人也是一样，选到合适的人，才是干工作干事业。如果双方互相不匹配，更多是在磨洋工浪费时间。

所以，我经常讲：管理最大的浪费，就是找来了不合适的人。人不对，一定出不了结果的。

德才兼备，以德为先

选什么样的人？人品和能力，你认为哪个更重要？

在我看来，人品是第一位的，人品不好的人，即使能力再强也不能要。

因为他的能力越强，在组织里，影响力就会越大，崇拜他的人也就越多。他的不好的行为，就会传染其他人，这样的人就是祸害。

而且，能力可以培养，但人品很难改变。很多时候，决定一个人未来能取得多大的成就，不在于他有多聪明，能力有多高，而是看他在利益面前能不能坚持底线。

我曾经带过一个下属，能力很强，也被公司寄予厚望，但后来我还是毅然决然地开除了他。

为什么？因为这个员工出于虚荣心作祟，通过篡改销售订单等方式，虚构了不实业绩数据。

不诚信，这触碰了公司的高压线。一个心术不正的人，为了个人利益损害公司利益，这样的人，算得上是人才么？

所以，能力很重要，但比能力更重要的，是人品。能力决定了他可以走得有多快，而人品决定他能够走得有多远。

对于企业而言，没有人才，一切归零；没有人品，人才归零。

用人所长，容人所短

很多时候，管理者都有这样的执念：总想改变下属的短处，让对方成为一个完全符合自己的要求的“全才”和“通才”。

但这是不可能的，一个人在某一方面特别厉害，那么他在别的地方，就会有缺点。想要改变一个人的缺点是非常困难的，哪怕可以实现，也非常不划算，因为花时间改变一个人没有效率。

管理大师彼得·德鲁克说：充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

我非常认同，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像我们身体的每一个器官，它们一起协作，最终组成强大的个体。

因此，你一定要用人所长，甚至你要让他的某个长处超过你。

通常来说，你是老板，你是管理者，他们很难在综合领域超过你，但你用他，他一定要在某一个领域比你强。

如果你不能用人所长，找的是各个方面都不如你的人，到最后，不管遇到什么问题，他们都会找你，哪怕你再厉害，也会被累死。

所以我用人时，如果他没有什么地方能超过我，我是不会要的。

但我要在这里提醒一下，所谓容人之短，并不是对短处无限的包容。如果他的短处是致命的，也不能用。

疑人要用，用人要疑

在用人的时候，我们常说“疑人不用，用人不疑”。但其实应该是“疑人要用，用人要疑”。

什么叫“疑人“呢？就是有瑕疵的人。所有的人都有瑕疵，尤其是特别能干的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。

但在这之前，你要考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船都翻了，那么这个人你不要用。

什么叫“用人要疑”呢？用人要疑，并非是怀疑他，而是一个人来到这家公司，即便他过去的成功得到过验证，但环境不一样了，文化不一样了，可能就会失败。

因此，我们要陪伴他，并且常常提醒他，防止他“摔死”。

以空降兵为例，当他空降到一家公司的时候，他过去可能会有成功的经验，他的能力毋庸置疑，但他到了一个新的环境，不知道江湖的水深水浅，业务方向、历史问题都不知道。

这时候，你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你要给他空间，但是你要给他正确的方向指引，这是用人时必须要认识到的。

用人要疑，是为了保证他能够在企业中活下来。

80%的共性培训，20%的个性辅导

辅导和培养员工，是管理者非常重要的一个任务。但我想说的是辅导和培养员工，是为了成就他，而不是为了帮他做事。

在辅导和培养员工时，有一个二八原则。也就是你80%的时间，要用来做团队的共性辅导，20%的时间做个性化辅导。

因为一个人的管理半径，最多是10个人。如果你大量时间用来个性化辅导，浪费时间且低效。

万一你辅导的这个人，发现了更喜欢的工作离开了，或者是他打退堂鼓了，不愿意做了，你不是竹篮打水一场空吗？

所以，针对那些共性的问题，你不是选某一个，而是选的一群人，做集体培训。

在培养人的过程中，要进行赛马，而且是赛马不相马。

赛马不相马，在小范围内，形成一个良性的赛马机制，不捧某一个人，而是通过赛马，通过打胜仗，剩下来最合适的人。

当你有了体系化的培训以后，那么接下来的20%，你要做个性化辅导。

个性化辅导，有16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

反复去做，不断训练，你一分耕耘，才有一分收获。

放下执念，不要索求回报

在培养人的过程中，我们会遇到各种各样的人，看到各种各样的人心。说实话，有时候会对人性很失望，觉得他为什么会这样。

后来，我就释然了。流动的人心，不变的人性。我们改变不了别人，只能改变自己。所以，很多时候，我们要学会和自己和解，要和世界和解。

我曾经亲自带过一个人，那真的是把对方当宝贝，每天手把手地培训他，恨不得把所有的东西都教给他。可即便这样，这个孩子最终还是离开了。

这个事情，对我的打击都很大，明明付出了很多，最终还是会被辜负。

不过，我很快就和自己和解了。我意识到，人心都会变，带人最高境界是不求回报。当你要求回报的时候，你会对人性很失望。当你不求回报的时候，你有很多意外的惊喜。

我离开阿里十多年了，我很多下属也都坐到了很高的位置，但他们每年都记得给我送礼物，我们还能在一起吃饭喝酒。

所以，我培养一个人的时候，我不期望他会回馈我，我付出就可以了，抱着这样的心态就会舒适许多。

心要仁慈，“刀”要快

最后，我们说说开除人。一家公司对员工的考核一般有两条线——业绩线和价值观线。

其中，价值观好、业绩不好的人叫“小白兔”，可以给他们机会，但是如果给了机会业绩仍不见起色，就要将其解雇。

一个管理者如果没有开除过人，那么他基本上是不称职的。

开人有一个原则，就是心要仁慈，但“刀”要快。

什么意思呢？作为管理者，当你到了一定境界之后，内心会越来越像一个“菩萨”。没有什么纠结，一心向善，至真至纯。你的心很仁慈，但是你的开除人要快。

我见过很多干部开人，整个过程太让人痛苦了，总是模棱两可。想开人，心里不落忍，又表扬一下。杀了好多次，都没有杀死。

等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗？

所以，想清楚后，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。

最后，我想说：人才是企业最大的资产。人错了，满盘皆输。人对了，事就成了。如何选人用人，是每个管理者一辈子的功课。

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