你认为用户不愿意付费——错，是你没做出价值；
你说懂技术就能更好地当产品经理——错，要看你是不是正确运用；
你说我要做的是一个超级平台……更错，大多数今天成功的平台都不是事先“定制”的，而是在竞争中逐步形成的……
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【听杨姐说】
如果你认为当今的网红只有那些戴着美瞳、红唇酥胸的二次元漂亮妹妹那可就大错特错了——8月11日下午16点，腾讯内部一位P4级别的大神现身于“腾讯大学”直播间，这位隐身于企鹅公司员工内部的大咖，正是腾讯内部目前重点项目之一的FiT基础支付平台的产品负责人！
他有多厉害？
作为产品带头人，陈起儒先后负责过安全、移动支付相关领域的平台设计和业务规划工作。在腾讯安全业务中，搭建QQ安全中心、QQ医生和电脑管家等产品线，他曾被冠以“腾讯大学互联网安全布道师”的称谓，致力于保护互联网用户安全。
但就是这样的一个“他”，此后却又从安全领域华丽转身干起了移动支付，带领产品团队参与微信与QQ红包等业务的支撑，成功打造了性能级别业界最好的支付平台，除夕当天红包支付超过25亿笔，每天移动支付超过5亿笔。
现在，就是这样一位大咖，坐在腾讯大学的直播间里款款而谈，毫无保留地告诉你做产品要如何才能少走弯路；告诉你，你那些“能做什么先做什么”的创业想法——全都是错的！
这位传说中的大咖就是可爱的——他:
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果然是产品巨星，让人有眼前一亮的感觉!
从QQ到安全平台，再到现在做的FIT支付平台，这个过程在陈起儒看来有很多可以反思和总结的——他先给出了一个关键字就是“战斗”！
做安全遇到了QQ木马的侵扰，后来发生了3Q大战，最近两年又有一次红包大战——在他这十年的工作和生活中，“战斗”这个词一直都没有远离过他，给他的人生留下了最深刻的记忆。
“总是在对手很强大之后我们才做很纠结的追赶”是陈起儒对我们说出的第一句令人出乎意料的话。
鹅厂的产品观和方法论
产品观，听上去很高深，但陈起儒认为实际上很简单。
产品团队或产品经理反复纠结、思考用户到底想要什么，痛点到底是什么。而用户其实每天根本无暇顾及到产品——产品与用户之间有一条“鸿沟”。
而当面对海量用户时，8亿活跃用户想要什么其实是很难回答的问题——关键在于怎么样把这些用户提炼出来，分门别类的给他们提供有针对性的价值。
所以，陈起儒把问题归结为三个方面：第一，痛点。初创公司很容易陷入一个问题，即用户凭什么用自己的产品，因为BAT已经很好地满足了他们的用户；第二，“时机”，可能有的时候你什么都做对了，但偏偏时机不对——可能你做的产品非常早，用户也很难接受，也可能什么都想好了但偏偏被别人抢先一步；第三，就是你有多少资源——“钱”，能烧？
“解药”也要从三个方面着手：思想、行动和表达。
首先一个问题是“思想”，思考和想法，路径的每一步以及时间线有没有相得益彰地把资源做好投入？腾讯的产品团队在做一个事情、进入一个市场之前，都必须很好地想清楚用户为什么要用这个产品，为什么不用竞争对手的产品，腾讯和对手之间有什么本质的不同！
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其次是“行动”，自己的行动够不够快，能不能有效地执行好每个动作——这也是腾讯的每个产品经理最擅长的部分，就是执行力：沟通，通过快速有效地协调资源、整合资源，来高效地执行。
第三就是“表达”，分为对内和对外，对内说服老板保障资源；对外取决于是否在有效的时机跟用户表达，即如何让用户容易地、更理解产品的使用方法——例如腾讯电脑管家的“小火箭”！
陈起儒还提供给创业者一剂心灵“针药”——使命必达，即把事情做成功的心要坚定。其实陈起儒的意思，就是一直以来说的那句话：如果你想做，一定千方百计要做好，如果不想做的，那么就会有一千个困难理由做借口！
但创业者和产品经理必须记住的几个核心关键字是：
1、独立思考，不要人云亦云；
2、系统思维，整体思维，全盘考虑。
3、尊崇自然，例如苹果手机的划屏动作，告别了以前用字母拼音输入，而用手势很好地解决了人机交互的问题。再一个是微信用语言代替了传统文字的交流。而手势和语言是人类最基本的表达交互方式。结论就是遵从人类的本能和自然，不要生搬硬套教育用户应该怎么做，人类是不喜欢被教育的。
陈起儒还给产品经理N个箴言：
箴言1：思想和思考是最重要的核心，没有想法，没有动机，没有欲望，找不出方向的话，行动再快都是白费。
箴言2：天下武功，唯快不破！有的时候你想得再多，不如做一个小灰度先试一下。
箴言3：注重细节，整合资源——资源总是有限的，即便是在腾讯、阿里这样的大公司，资源也总是有限的，不要什么都要推倒重来，什么都要自己从头做，要把已有的资源充分整合出来。
箴言4：推荐一个工具，也是在腾讯越来越受关注的一种方法，就是麦肯锡的系统解决问题的七步法。
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箴言5：我们说的“生态”应该是一个自然闭环体系，不是生搬硬套的到处拉用户，而是从上游到下游的用户自发行为。
反观一下PC时代，陈起儒的发现，其实现在做的场景在PC时代已经存在，例如手机充值、信用卡还款等应用，但在PC时代支付就没能黏住用户，而在移动时代迎来了很好的发展——陈起儒归纳总结的结果是，移动时代支付工具核心的“驱动力”就是——红包！是社交支付红包引爆了整个移动支付的场景。
以前做支付平台就是做了一个工具，但其实腾讯最擅长的是社交平台——支付平台其实应该下沉到社交平台后面做技术、通道、安全、合规这样的庞大后台支撑。正是“红包”把腾讯用户之间人与人之间的玩法变得趣味性，提高了活跃度，也盘活了很多群，形成了爆发。
爆发的一个表现就是——大量的资金流入到了腾讯的平台上。而一旦有资金流入进来，腾讯就可以在这个平台上搭建自己的商业支付的场景——例如将这些资金引导各种消费场景中：滴滴、大众点评……
这样，从资金的流入到流出就有了一个很自然的、有生态的上下游关联——关键的环节是，到最后腾讯就可以对现金流进行引导：比较富裕的用户去理财，让钱生钱；资金不富裕的想买东西，就引导这位用户从微粒贷里面借一笔钱来消费。
箴言6：复制头部竞品的模式最难做成。
因为用户已经在头部那里形成了非常好的聚集，形成了非常好的黏性和习惯，迁移成本巨大。所以结合自己已有的优势做创新才能扩大自己的优势。
箴言7：主战场上的一次胜利要远远大于边缘战场上的多次胜利（重要）。
例如以前做杀毒，做清理垃圾，还有做系统优化的时候，行业已有壁垒，不是一天两天做成的。因此陈起儒想慢慢做，可以做很多创新的功能，在市场上引发关注——于是有了流量监控、会员小助手等很小、很有趣的东西，但是用户群很小，每天日活就几千，几万，甚至十几万，相对几亿用户却花了很多时间、精力。对手复制容易根本形不成壁垒。所以主战场才是要一直关注的瞄准的对象，不要因为在周边很活跃，做了很多事情心里就安慰了，其实没有用的。
箴言8：要考虑“做成这件事应该怎么做，而不是自己能做什么”！
能做什么就先把能做的做了——等于白做。要弄清楚自己半年、一年要达到什么样的地位。比如进入第一阵营，先排到第三，第三是谁，达到他那样的地位应该做什么，然后再去找资源，虽然十几个人不够用，但是能不能整合一些资源，或者合作，或者借用外部的资源，这都是团队要去思考的。而不是说这个最容易做，做了再说，实际上你做的事情只能让你自己心里安稳，并不能半年后、一年后把你带到非常好的阶段。
箴言9：怎样提升某个功能的渗透率（干货）。
做电脑管家清理垃圾功能时使用过的“系统性思维”，要把问题进一步拆解：如果用户渗透率低，就需要弄清楚用户在哪里，为什么渗透低，要搞清楚不用的用户都在干嘛，拆解之后，分别解决：
第一步，分析用户：
例如很多人用竞品的电脑管理工具，竞品做得很好且早，有先发优势——这就要弄清楚怎样才能使自己的产品更快地触达用户，让用户知道自己不仅可以做，而且可以做得比竞品还好；对于想不起来用的用户——提醒他用，例如小火箭。第三种是不会用，例如小白和阿姨大妈，功能是不是太复杂，埋得太深了？管家小火箭的功能很受用户的喜欢因为它很简单；还有一部分用户是没有这个需求。这里需要辨识一下是真的没有这个需求，还是他以为没有这个需求，讲解清楚产品的功能可以再挖一些用户出来——而那些硬盘好几个T对清理垃圾似乎真没需求的，就像Pony说的一样，我们要克制，对这些用户不要去打扰他。
第二步：获得用户——笨比聪明更重要！
自己有更优秀的能力——用电脑管家清理完垃圾，其他的软件清理不出来。而反过来用其他软件清理完垃圾，电脑管家还能清理出来，是不是就算好东西？
陈起儒坚信有时候笨比聪明更重要。他当时专门在到外面找一个用户群，只要用户发现一个腾讯清理完垃圾以后，别人还能还能清理出来的垃圾，报告给腾讯管家，腾讯就给他Q币奖励。用户很高兴，每天都上传回来一堆的文件，说“你又不行了，别人又扫出来了”。然后腾讯就不停地给他Q币，有一段时间花了很多Q币。
慢慢终于发现，过了一周没有人给陈起儒和他的团队提供什么文件了，因为他们真的可以做到别人清理完还可以清理出来，而腾讯清理完，别人清理不出来——这个能力就被补齐了，而这个能力就是清理垃圾最核心的能力。
结论就是，怎样在核心能力上比别人好，有的时候别怕笨！再例如要证明支付提现的速度快，怎么样证明快呢——银行给用户发短信腾讯也不知道，那就测一百次就对了。所以有的时候不一定非要很聪明，很笨也可以，关键是要有用心。
箴言10：产品阶段大体上有工具、习惯、情感三个方面。
要让产品从工具变成用户的习惯，甚至变成用户的情感，例如微信，人们最渴求的是交流和沟通。当一个人在外太空看地球的时候是渴求与地球的另外一端做交流和沟通，这就是微信的情感。
陈起儒的QA：
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陈起儒：如果二者有矛盾的话，它的逻辑是我既要把我的产品提供给用户，让更多的用户来用，但出于商业目标要向他们收钱，那可能用户就不用了。
拿腾讯来举例，可能永远不是这样的逻辑，分为两种情况：
第一点，腾讯向海量的用户提供服务，并且是免费的，但是对有增值的用户提供商业的服务，比如会员，各种钻和各种服务。这些用户通过对他们收费就足够养成这么大量用户免费的行为，这是第一种，就是靠一部分用户的付费让整个用户可以享受服务；
第二种类似于微信信用卡还款，现在用户已经超过3000万了，腾讯担负银行大量的成本，每还一笔，银行向腾讯征收千分之一的手续费，这给腾讯带来很大的成本压力，还有红包。
但腾讯并没有向信用卡还款用户收费，因为这个过程中有我们、用户和第三方，比如银行，很多家中小银行是缺乏线下网点的，他们没有像工行、农行、建行那么多的网点，如果我们能够替他在线上完成信用卡还款，有助于提升他的信用卡品牌的速度，还有还款的便捷度，所以他们很愿意付费给信用卡还款这样一个平台的，这就产生一种商业模式。
包括我们可以再帮助这些银行，比如浦发银行，在线上申领一张信用卡，而且很方便，3分钟办好了，可以马上去领了，就很方便。每开一张卡又可以跟着做一个分润，因为他在线下拓展一张信用卡的成本可能不是几块钱，而是一百来块钱，因为有人工，所以他可以把他其中的一部分当作商业利润给我们的。
另外像红包，红包转账腾讯是没有收入的，不仅没有收入，还要替用户给银行承担巨额的手续费，还是千分之一。但最2014年的时候量还不是很多，我们还能承受得住，但随着后面恐怖的曲线冲上去之后，实在是承担不起了。所以今年3月底开始的时候我们向用户征收了提现手续费，这个不是腾讯有利润，而是完完整整地付给了银行。
经过几个月我们再去看的时候，发现我们转账、红包行为没有受到任何影响。我还专门问了一下，1000块钱要1块钱，你怎么看呢？被人嘲笑了，1块钱都拿不出来嘛，我说那好。
这证明了一个道理，当你的产品给用户创造足够大的价值、给用户提供便捷的时候，你是可以跟用户收费的。
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陈起儒：懂得越多当然越好，这样做产品可能很好地知道前后台怎么做。一个产品经理如果懂技术背景，对他做产品是有促进作用的，有可能更好地跟程序员沟通。
但是这有一个误区，不是说懂技术，甚至我教技术人员怎么去实现，你如果进入到这个死胡同了可能就跳不出来了。这是很多“技术工程师”转“产品经理”的时候面对的一个门槛，就是他停在技术实现里面出不来了，甚至他很享受这种实现的过程。
产品经理应该关注的是外部，即用户在关注什么，用户需要什么价值和痛点，我们要包装什么解决方案提供给他，而不是内部要怎么实现。如果这样的话，可能就失去了产品经理的价值，甚至技术人员烦你，不就懂得一点技术嘛，跑这来秀技术。
产品经理要懂方方面面，是一个杂家最好，甚至鼓励产品经理每天上班的路上看一些社会新闻，不要以为这些是没有关系的，实际上你知道的越多，你就越懂用户，越懂人性，这时候你做出来的产品就是有血有肉的，而不是说我把它实现出来了，实现出来又怎么样？最终是要有人用！
所以，产品经理起来挺不容易，又要懂产品，要懂技术，还要研究用户的心理——所以我们叫产品狗嘛，什么都懂，然后什么地方都不是最专家的那一个。
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陈起儒：坦白地讲，我到腾讯之后几乎没有完整地看完一本书。因为在工作当中不像大学里面拿一本书到图书馆，一边看书，一边瞄一眼对面的美女，足够大把的时间给你看。（呃……小编好苦恼，请问陈总，你老人家的大学都是这么过的么？）
在工作中要充分利用好碎片时间，因为没有那么长的时间让你从头到尾看完一本书，然后再去消化、理解，像以前老师做例题一样，做练习题，然后上战场，没有这样的场景了。现在是战场你要上，怎么办？
你可能说这个地方我不会，马上百度，或者找一本书翻开指定章节看一下，然后装明白就上去了——其实，这个时候产品经理最聪明的做法是利用好碎片时间，哪怕等电梯的时候打开手机，看一下朋友圈里面的公众账号里面的一篇文章，这就是学习。再也没有老师讲完做习题的场景了，如果你一定要这样做，那你的速度会比别人慢，这是其一。
其二，我更推崇在实践中学习，优秀的产品经理经历了很多项目，在不同的项目当中积累了不一样领域的知识和本领。
做客户端要知道前台、后台，怎么样滚动版本，怎么样更新，怎么样把一个特性接着下一个特性，做好铺垫和迭代。做一个H5或支付，就要了解这里面整个链条的节点或瓶颈在哪里，做一个全方位的梳理。我很推荐大家马上上战场做项目，摸爬滚打下来就知道怎么回事了，然后再针对短板补齐。
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陈起儒：最初的100万用户是非常重要，瞄准你要服务的那部分用户群。像腾讯这样的公司动辄月活几亿，可能全世界都少有，要成为这样的公司太难了。但是问题在于创始人在执行的时候反而变得很贪婪，希望所有人都用。
很多创业者很明白A轮、B轮这点钱只够服务好这部分用户，但他做产品设计的时候不够克制，想服务好每个人，所以产品就没有指向性。有一个创始人说过这样一句话，就算你是疯子，这个世界上也有几百万个像你一样的疯子，你要做的事情就是要弄清楚这些疯子每天都在想什么，他想要什么。所以很多时候我们没有弄清楚这一百万人到底在想什么。
很多创业者忘了自己服务的到底是哪些人，或者根本就不知道，就是盲打，告诉所有的人都来用一遍，他不知道自己为谁服务。
如果你想弄懂你的用户在想什么，你就要把自己变成和用户一样的那类人，如果你不是，你最好找一些人能够弄懂他，或者把他叫过来研究他，像研究动物一样把他研究出来就可以了。
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陈起儒：产品经理需要有感觉，能够模拟目标客群的想法。但是光这样还不够，还需要大量的大数据挖掘，可以观察到用户在使用比如QQ这些行为的时候，在哪个地方有断点，在哪个地方点击率超高。就像以前研究过放一个美女肯定点击量超高，这是用户需求。
用户不是一个人，也不是铁板一块，需要把用户拆解开来，要通过某些属性给用户打标签，这一类用户可能是什么。至少我们可以把用户分为工薪的，或者是学生的，或者是家庭妇女等客群，这些客群一旦有了分类，我们就可以定义他，他需要什么，痛点是什么，渴望什么价值，后面的需求和价值是根据你前面瞄准的那个范围来定义的。
我不是做理财通的，但理财通的产品团队有天天分析这个问题。例如在那个生态中一定是有钱才能理财，那想想谁是有钱人——从信用卡还款的客群看，每个月有自然的还款行为，从不赖账，其中每个月还1000、5000、1万，且连续几个月消费1万的那些，能够更大概率地命中到理财通的价值用户，针对这个用户群做理财通的产品推送更有效，事实上也是如此。
专门针对信用卡还款的一部分用户群推送了理财通的广告，发现他们的点击率和买入的行为比其他用户群要高很多。你就通过对用户市场的瞄准，通过各种用户的行为来分析他有多大概率属于你的用户，你就去做就对了。
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陈起儒：很多人动辄张口就说要做一个平台，要为腾讯服务，要怎么样——其实一个生态很可能是经过很多失败，甚至踩过很多坑之后才慢慢形成的。如果我们知道结尾是这样，那我们一开始就往这个方向去做了。
一个生态是因为商业，包括用户行为，包括这个时代背景慢慢形成的，不是做成的。如果说一开始就知道生态是什么，那其实大家就不用做了，那这个人就是预言家了。
你做来做去最需要做的就是这个用户群——这就像水管一样，主水管足够粗，水在里面喷薄，这时在大水管旁边架一些细的水管，它就更可能流到旁边细的水管，称之为生态。但是如果你没有找到粗的水管之前，你都很难谈生态这个概念。
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