医疗技术——新兴市场企业的下一个风口

准备起飞

由于新兴市场的医疗技术行业规模较小，这一行业容易被忽视。在BCG的100家“全球挑战者”——快速增长、快速推进国际化的新兴市场企业中，迈瑞作为中国最大的医疗设备供应商，是医疗技术行业的唯一代表。

在BCG的1500家全球优胜企业（包含更多的新兴市场国家高速增长企业）中，只有一家医疗技术企业——威高。很多新近涌现的医疗技术企业，年收入还没有超过5亿美元的关口。

在新兴市场，被忽视的行业往往能够异军突起，新兴市场医疗技术企业有潜力从很小的基数开始快速增长。在全球最大的100家制药企业中，新兴市场企业的收入从2005年的45亿美元，增长到2015年的1190亿美元。新兴市场其他行业的企业，比如通信、建筑工程和航空业，也有着同样的增长轨迹，只不过涨幅没有那么剧烈。

同样，我们可以看到，新兴市场的医疗技术行业也已经开始处在“S”曲线上的陡坡位置。例如，中国的医疗技术企业的增速遥遥领先于他们的欧美同行（参阅图1）。

随着新兴市场医疗服务支出的增长，以及医疗基础设施的发展，医疗技术行业的增长将会持续。如果新兴市场医疗技术企业能够建立全球愿景，同时打造包括海外并购等相关能力，将会进一步加速增长。

新兴市场的崛起

新兴市场目前占据了全球医疗技术行业收入的1/4，而这一比例将在2022年达到近1/3（参阅图2）。

中国已经是全球医疗技术第二大市场，预计将在2015年至2022年保持13%的年增速。印度的医疗技术市场，目前在全球排第五位，如果保持现在17%的年增速，到2022年左右，将和日本、德国的市场规模相当。

在行业的一些细分领域，新兴市场企业已经占据主导地位。在中国，三家本土企业——柏盛国际，乐普医疗和微创医疗目前占药物洗脱支架销售量的80%。而在2004年，这一产品的市场份额当中，跨国企业占到近90%。而在DR（一种数字化X射线技术）领域，中国也完成了类似的市场地位转换。跨国企业在2004年的市场占有率是100%，几年之后本土企业从跨国企业那里拿走了一半以上的市场份额。在印度，Transasia已经成为体外诊断设备（IVD）和试剂的第一大供应商，该公司还在继续将低成本模式扩大到其他新兴市场和成熟市场，比如德国和美国（约占印度以外营收的一半）。

迄今为止，中国本土的医疗技术企业在低技术门槛的领域获得了最大的成功。举例来说，在技术密集型的医疗设备市场比如内窥镜和微创手术领域，中国企业仅占近10%市场份额（以金额来计算），而在病人监护设备和骨科植入物领域，中国企业却占领了一半以上的市场。

随着技术的进步，新兴市场的医疗技术企业不仅在现有业务领域取得成功，也在新领域中有所作为。和跨国企业相比，新兴市场企业具备四方面的内在优势：低成本、本地化产品、创新的营销策略以及政府支持。虽然这些优势也在逐渐减少，但仍会是新兴市场医疗技术企业的增长平台。

低成本。相比欧美竞争者，新兴市场医疗技术企业成本仍然较低（参阅图3）。以迈瑞为例，其中档超声诊断设备，在比跨国公司定价低的同时能保持不错的盈利，还能够带来很好的客户体验，并且把收入的10%投入到研发中去。

尽管很多跨国企业在新兴市场建造工厂和研发中心，新兴市场企业的低成本优势仍将保持。对于很多产品来说，跨国企业往往因为需要维护品牌形象而在非核心产品功能上花费成本。本土企业相比跨国企业花费要少。举例来说，新兴市场医疗技术企业生产的核磁共振设备，往往外观不太吸引人，因为这些企业采用价格较低的原材料，不太会花高价装饰外观，但对于医护人员来说，这些产品的性能足够用了。

由于中低档产品的研发成本较低，相比跨国企业竞争者，新兴市场医疗技术企业的研发费用也较低。然而，高端产品的研发需要更高薪资的研发人才，这一成本优势可能会逐渐消失。

本地化产品。相比跨国企业，新兴市场企业在根据本地需求和限制来提供定制化产品方面更为擅长。中国的迈瑞已经覆盖了印度四分之三的医疗机构。该公司在印度开展了深入的消费者调研，在当地成立了公司，雇佣本地员工，并按照当地市场的需求，把病人监护设备、超声设备、体外诊断设备等都进行了定制化。举例来说，迈瑞聘用了当地的工程师和运营人员，提供7×24小时的客户服务，并组建了本地的营销和销售团队。

新兴市场的医疗技术企业还找到了负压引流伤口疗法的低价替代方案，在成熟市场中，该疗法被广泛用于治疗严重慢性创口。Acelity和Smith & Nephew公司销售的传统真空泵疗法需要特定的设备泵，每台泵售价超过10000美元，耗材敷料的花费需要近900美元，而在中国这一治疗项目在大多数省份不在公共医保的报销范围内。

武汉维斯第医疗科技公司发明了一个新方法，利用了在中国三级医院病房中常见的墙插式负压设备。医院不需要购买昂贵的泵，医护人员也不需要随身携带特殊的装置，而且由于国产敷料的价格便宜了400美元，病人自付的花费也大大降低。（跨国企业们正在调整他们的产品组合以应对中国市场。）

创新的营销策略。当跨国企业还忙于应对传统渠道时，新兴市场医疗技术企业已经找到了渗透患者的替代路径。

在印度，Transasia利用了渠道细分，成为了最大的体外诊断设备供应商。在大城市中，该公司斥资组建了约400人的自有销售团队和约200人的服务团队。这些员工覆盖了超过30000家实验室。为了达到更高的覆盖率，Transasia组建了350个非独家经销商，销售低价产品，带来客户线索，并和下一级分销商合作。Transasia之所以能够负担这一渠道战略的成本，是因为相较于雅培和西门子这样的跨国竞争者，其制造成本更低。

政府支持。在很多新兴市场中，在整个价值链中，本土医疗技术企业直接或间接地得到政府的支持。政府通常会资助研发，加速审批通过，提供税收和财务支持，鼓励国内采购，并为本土企业提供更有利的报销政策。

以治疗骨折的矫形板为例，中国国产产品比进口产品要便宜，医保报销的比例更高。在不同省份，威高产品的报销比例比进口产品要高15%至20%。而对于患者来说，这意味着进口产品的自付金额是国产的3倍到近10倍。

中国的联影是另一个政府支持的例子。这家公司的CT扫描仪、核磁共振成像仪和数字X射线业务都从当地招标政策中受益，当地招标偏向购买本土产品，并且发布推荐的本地企业名单。

下一站：全球市场

少数新兴市场的医疗技术企业已经开始走向国际。在法国、德国、意大利、西班牙和英国，柏盛已经成为药物洗脱支架的最大供应商之一。迈瑞在中国的主要海外市场——日本、欧洲和美国已经成为病人监测设备第三大供应商，三诺生物是全球第六大血糖监测仪生产商（参阅附录）。

尽管新兴市场医疗技术企业当前的市场份额相对较小，其他行业近年的发展表明：新兴市场企业非常善于赶超。（在制药行业，新兴市场企业的全球市场收入占比持续上升，在行业100强当中，2005年至2014年增加了26家新兴市场企业。）那么，医疗技术企业如何走向全球？

并购取得增长。微创是一家成立于1998年的中国企业，销售药物洗脱支架和其他心血管耗材。2014年初，该公司开始进入国际市场，花费2.9亿美元并购了美国Wright Medical公司的人工关节业务。通过此次并购，微创的规模扩大为原来的3倍，目前拥有3000名员工（三分之一是海外员工），2016年上半年的营收将近1.99亿美元。这次收购也让公司在美国拥有了平台，可以拓展关节业务之外的新业务。

印度的Transasia在海外完成了10宗以上的并购，分别在捷克、法国、德国、意大利、俄罗斯、土耳其、英国和美国，并且向100多个国家出口产品。

有机增长。柏盛国际的总部设在新加坡，实际上是中国国有企业——中信产业投资基金旗下的企业。这家企业通过有机增长来推动扩张。公司在支架和其他产品销售上和雅培、波士顿科学以及美敦力竞争。值得关注的是，柏盛并不完全依靠成本优势。它投资于临床试验，与医生和学术带头人建立良好的合作关系。为了满足市场需求，公司还在几个欧洲国家建立了直销团队。

创新驱动增长。越来越多的新兴市场医疗技术企业，开始把创新投入作为发展战略的一部分。这些企业意识到提供物美价廉产品的局限性。以迈瑞为例，该公司持续地将营收的10%以上投入到研发当中，而华大基因——中国最大的基因测序服务商和设备制造商，则把企业营收的三分之一以上投入研发，是其竞争对手Illumina研发营收比的两倍。

鉴于这些企业的营收和市场价值都不高，可能看上去有些虚张声势。他们当中最大的企业——迈瑞在2016年初进行了私有化，交易价格为33亿美元。相比之下，美敦力作为最大的专业医疗技术企业，资本市场价值超过1100亿美元，而其他还拥有非医疗技术业务的竞争者，比如强生公司，市值则更高。

但是，新兴市场企业有机会在一些细分领域建立市场地位、进行大胆的收购，并且让业务多元化，进入其他的相关医疗技术领域。忽略这些企业的跨国企业将处于危险的境地。

跨国公司的应对之道

对于来自新兴市场的低调对手，许多跨国医疗技术企业并非无动于衷。吸取其他行业的经验，跨国公司应当调整产品组合，降低成本，本地化市场进入策略，并着手收购新兴市场竞争者。

调整产品组合。很多跨国公司还没有根据新兴市场的具体需求调整产品线。通常跨国公司的医疗技术产品可能都太昂贵、使用太复杂，或者有很多没有必要的花哨修饰。但是简单地将标准产品线低端化而没有真正解决产品短板的做法是错误的。

在最重要的新兴市场，跨国公司需要培养对消费者深入洞察的能力。在新兴市场的研发、商务拓展和市场团队应该紧密协同，可以采取软件开发中的快速迭代和反馈的工作方法。

GE医疗为我们提供了这一方法的范例。公司在中国有1000多名研发工程师和7个生产基地。GE医疗在中国销售的产品中约有一半是在中国研发的。以便携式超声设备为例，该产品易于操作，在医院以外的地方也能保证可靠性，经常被社区医生使用。Vscan是GE医疗专门为中国开发的便携式设备的一款，目前也在成熟市场的急救室和救护车中使用。

GE医疗投入了3亿美元建立了可持续医疗解决方案业务，目标定位在新兴市场。认识到外部创新的巨大价值，公司还出资5000万美元成立孵化器，投资于有前景的新兴市场医疗创业企业，其中包括颠覆性的和低成本技术。

降低成本。根据BCG在2015年进行的全球医疗科技企业卓越营销对标调查结果：定价和成本是全球医疗技术企业最重要的议题之一，尤其是在新兴市场。

还未开始行动的跨国制药企业，应该在新兴市场扩大生产和研发，以此降低成本。对于那些并非劳动密集型的产品，比如支架，本地制造并不是降低成本的万灵丹，但还是可以减少物流花费，并规避关税。

同时，产品简化也应成为跨国公司的成本策略之一。对于价格敏感型的医院和医疗服务机构，耐用的、没有非必要功能的产品，才是他们有限预算的最优选择。

领先的设备生产企业，比如GE和西门子，在过去几十年中已经在新兴市场生产了大量产品。他们的医疗设备业务受益于上述策略，在中国的产品销货成本低于全球平均水平。

本地化市场营销策略。跨国公司需要本地化的策略来渗透关键客户、政策制定者和学术带头人。新兴市场通常地理差异比较大，单位客户收入较低，让盈利性备受挑战。欧美市场的常规做法在新兴市场可能很快就变得异常复杂，难以推进。要想建立有竞争力的市场营销策略，既需要战略洞察，也需要切实的执行力。

美敦力在中国采取了按照城市来制定销售策略的方法，以此来平衡市场渗透和专业化的关系。针对大型城市医院，每个业务单元都有自己的销售团队，因为产品的客户不尽相同。而在小城市上述方法成本太高，公司激励销售代表去覆盖多种产品。这一方法相当有效，因为这些地方的医院通常只有基本需求，业务单元可以按需提供支持。当然，产品线专一的企业可能会采用更加简单的方法。企业要根据自身情况选择合适的策略。

收购新兴市场竞争者。对于跨国公司来说，并购可以说是有效的策略。跨国公司即便已经建立本地工厂，还是不太可能复制本地企业的成本结构。FDA许可的工厂和流程成本是非常高的。并购可以让跨国公司以比自建便宜的价格，获得生产设施。

并购还可以加快市场进入步伐。很多医疗技术设备需要花费多年在CFDA注册；而并购一家已经获得注册的企业可以跳过等待的时间。此外，通过并购，跨国公司还可以在招标和采购中享受本地企业的优惠待遇。

一些跨国企业已经通过并购掌握了产品、渠道、本地研发和制造等环节。飞利浦于2008年并购了印度的Meditronics和Alpha公司。美敦力在2012年并购了康辉——中国领先的骨科创伤产品制造商，以此扩大了产品线和渠道。

成功并购的案例不断增加，但是尽职调查、文化融合、人才挽留、并购整合都充满挑战。尽管这一战略可以快速进入市场，一旦管理不善，还是会后院起火。

新兴市场企业的成长史告诉我们，当他们锁定目标在某个行业，他们通常会出其不意地赶超跨国竞争者。医疗技术行业可能成为下一个遭遇这一意外的领域，除非跨国企业能够吸取前车之鉴

关于作者：

Sumit Dora是波士顿咨询公司（BCG）全球优势专项的知识专家，常驻新德里办公室。

Dinesh Khanna是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理、BCG全球优势专项的全球负责人，常驻新加坡办公室。

罗英是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理、BCG医疗保健专项的核心成员，并且是大中华区医疗技术领域的负责人。

潘敏仪是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，专注于医疗保健以及营销、销售和定价专项，常驻香港办公室。

Christoph Schweizer是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，目前担任BCG中东欧、中东和非洲地区的主席，曾是全球专项的主席以及医疗保健专项的负责人。