“我，HRBP，和业务老大井水不犯河水！”

• 作者 | 环球君
  

最近环球君收到一位后台粉丝的来信：

我们公司去年进行了人力资源管理体系的改革，引入了人力资源三支柱，还专门一个知名公司挖了个HRD过来落地。

今年年初我从招聘转岗到公司一个50人的研发团队做HRBP，整个团队个个都是宝贝疙瘩，这让我感觉责任重大。

但是在下到业务部门就傻了，在业务讨论会上发表意见总是被“这是技术问题，你不懂”类似的理由怼回去，

在缺人、团建、培训、考核的时候直接甩给我，我和业务老大保持着一种“井水不犯河水”的状态。

我另一个BP同事比我幸运很多，他支持的业务leader是BAT大厂出来的，对HRBP体系认同度比较高，对新来的HRBP有很高的期待，但是尴尬的是，大半年过去了，却没达到部门老大的期望，总是抱怨“我原来公司的bp是这么做的...... ”

搞得我们现在很沮丧，好想回到原来的状态。

环球君调研了一番，发现这种情况相当普遍，很多人直接抱怨“挂着HRBP的头衔还是干着HR的活儿”。 现在已经无需再强调HRBP要深入业务这类理念性的东西，现在缺乏的是方法论：

1、我是谁？ 我到底该干什么?我和业务老大一起又要干什么？

2、我应该如何让业务老大和我统一思想？

3、我应该采取什么样的措施帮助业务leader提升业绩？

在探讨这些问题前，我们得先了解中国HRBP落地比较成功的几种模式，目前主要是以阿里为代表的政委型、以华为为代表的顾问型、以腾讯为代表产品型。

1、政委型BP（阿里叫HRG，也称HR多面手）：

适合有的文化和价值观的组织，政委型BP要做什么事呢？

第一、给员工“洗脑”，花大量时间和员工聊文化愿景、价值观，所以需要HRBP足够强势，所以阿里的HRBP都是非常强势的。

第二，进基层、挖需求，有了第一步的群众基础，工作就好做了，除了解决现有需求，他们会主动挖需求，而不是被动等业务提需求。

HRBP和业务老大的分工有一个形象的比喻： 业务老大是车的驾驶员，BP是副驾驶，你只能去体系提醒他，但绝不允许去碰他的方向盘。

2、产品型BP:

比如腾讯是典型的产品经理文化，一切为了用户，腾讯的HRBP需要有产品思维，围绕用户体验开展工作； HR做的每一个重点项目都要是精品； HR要有营销意识，在内部推广HR产品，同时增加业务线对HR工作的认可度。

3、顾问型BP(V-CROSS模型):

以华为为例，他对HRBP的总体要求是： 服务于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 BP要把业务部门当做客户来服务，所有的工作都是满足“内部客户”的需求。

这种类型的BP对专业能力要求相对高很多，业务部门打仗攻不上去了，你需要给他提供“人力资源武器”——解决方案。

华为的HRBP是怎么做到懂业务的?

主要两种方式:

第一，所有HR必须下放到业务部门锻炼至少半年，同吃同睡同住，他们的业务流程、关键节点要了如指掌；

第二，倾向于从业务上选拔BP，通过人力资源培训认证上岗。

三种HRBP实践各有优劣，照搬照抄不现实，最恰当的办法是将三种模式融会贯通，形成属于自己的路线。

目前HRBP成长体系有三种： 职能HR转BP、业务线转BP、从新人培养，但是第一种是最难受的，遇到的问题特别多，包括咱们前文提到的三个。 如何成功从职能HR转型HRBP？

第一、思路决定出路。 转型的关键在于思维，职能HR必须放下“守门员”的定位，进行思维转变： 管控思维向客户思维转变； 运营思维向经营思维转变； 被动响应向主动出击转变。

第二，如何将理念落地？ 必须要掌握在 业务部门开展HR工作的工具、方法，可以借鉴先进企业的最佳实践经验，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更远！

今天环球君给大家推荐华为HR实践咨询顾问、华为大学高级讲师 许世光 老师主讲的一门课《HR如何成为业务伙伴：HRBP的“三大关键”》。

这门课基于对国内标杆企业（华为/腾讯/阿里）的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈开发出本课程，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。

课程特色

1、世界500强 标杆企业案例 ，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例；

2、以 关键业务活动 为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富；

3、避免繁冗的哲学和理论，以 “场景化教学” 为主，易于转化和落地。

培训收益

1、全方位理解HRBP开展工作的关键思维和技能；

2、掌握在业务部门开展HR工作的工具、方法；

3、学习标杆企业HRBP助推业务成功的实践经验和做法。

课程大纲

模块一：关键角色

一、建立深层次信任关系

分享：新上任HRBP的囧事

案例：HRBP的四大“痛点”

反思：人际关系和专业技能哪个更重要？

总结：建立深层次信任关系的实践经验

二、HRBP角色定位

讨论：谁是HRBP的客户？

分享：企业不同层级对HR的期望

案例：华为HRBP的V-CROSS角色模型

总结：如何定义自己企业的HRBP角色

三、HRBP核心职责

视频：《亮剑》

反思：HRBP与业务领导到底如何分工？

案例：华为HRBP核心职责和关键业务活动

总结：HRBP要有所为，有所不为

模块二：关键思维

一、 从支持业务到驱动业务

案例分析：某军工企业HRBP年度预算中的“立场”问题

模拟讨论：为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可？

问题反思：HRBP服务的对象到底是业务领导还是业务？

核心观点：业务型HR和一般HR的区别

总结回顾：HR如何成为积极的、有影响力的业务伙伴

二、从职能导向到客户导向

案例分析：某服装企业HR专家短命的“职业生涯”

问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？

核心观点：客户需求的特点及对策

总结回顾：客户就是你最大的同盟军

三、HRBP核心职责

案例分析：科学的薪酬体系为何实施失败？

问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？

核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点

总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”

模块三：关键技能