中规智荟 | IPMS工具之二：管评做到位，方显领导重视

管理评审是质量管理体系运行中组织必须开展 的一项重要工作， 是组织的最高管理者为掌握、 促进、 改进本组织质量体系运行的主动行为。 最高管 理者可以通过管理评审全面检查和评价组织的质量方针、 质量目标及质量体系的适宜性、 有效性和充分性， 找出质量体系运行中需要提高和改进的方面和环节， 制定切实可行的纠正措施， 不断提高组织的市场竞争能力。 但在管理评审实施过程中， 有些组织怕将存在的问题暴露给 “外审”， 敷衍了事、走过场； 有些组织因能力和认识等原因管理评审准备不细致， 输入不充分， 输出不明确， 改进措施未得到有效验证， 导致管理评审不能充分发挥其识别、 改进作用。 作者根据近两年的学习和工作经验， 就如何提高管理评审有效性谈几点体会。

管理评审旨在识别质量管理体系及质量方针和 质量目标有无变更的需要， 以进一步改进， 满足相关方的需要。如果说内审是检查是否按 “要求” 办 事，管理评审就是检查这些 “要求” 是否适宜，是否有改进的需要， 以及如何实施改进。 管理评审应主要围绕质量管理体系的适宜性、充分性、有效性，重点围绕 “质量方针”、 “质量目标” 等顶层要素开展活动。但有些组织的管理评审仅仅停留在汇报、分析标准要素和程序文件的执行等低层次问题上， 而对组织的质量方针、质量目标、管理组织结构、 管理方式等是否适应组织内部、外部的环境变化，对在市场中所处的水平是否适合本组织的实际情况不作分析和评价，从而无法对组织的质量方针、质量目标和质量体系运行是否持续适宜、 充分和有效做出结论， 也很难针对评审的目的提出需要改进的问题。因此，最高管理者和参加管理评审的所有人员都必须明确管理评审的目的，围绕目的进行评审。管理评审应该从满足顾客的期望和要求这一视角出发，审视存在的问题，使管理层做出改进的决策， 参与管理评审的人员一定要本着改进工作的态度参与管理评审活动， 而不能一味歌功颂德或推卸责任。

输入策划方面

管理评审会前准备中最重要的工作就是策划好 要求哪个部门提供哪些输入。 如果输入不充分、不到位， 评审的依据就先天不足， 必然导致输出不 足， 甚至失效， 从而失去了评审的意义。 标准中要求的 7 大项输入只是最基本的要求， 实施中要考虑这些输入是否能充分体现体系运行效果并足以暴露问题。为保证管理评审的全面性和对组织持续发展的有效贡献，在突出生产经营管理的各过程环节的逻辑关系的同时，应努力把组织决策、企业文化、管理信息系统、部门协调和合作、顾客服务等深刻影响组织经营和未来发展潜力的重要因素的相关资料作为管理评审的输入，如顾客提出的新要求，服务行业 “微笑服务” 的推行情况， 政府机关的 “首诉负责” 落实情况等。即使策划和确定管理评审输入时只考虑 GB/T 19001 要求的 7 项输入，输入信息及相关资料的翔实程度、深入程度也会有所不同。表 1 列出了按 7 项输入的通常做法及较好做法举例。

表 1 中按照第 2 列 “通常的管理评审输入” 可 以构成一个符合标准要求的输入， 但较好的管理评审应不仅仅提出这些要求，应更加注重数据的分析和深层次原因的查找，在第 2 列内容基础上增加第3 列 “较好的管理评审输入额外要求”。 如针对“审核结果” 输入，较好的管理评审输入除了提供内外审的审核结果和整改情况外， 还应分析不合格项主要集中在哪几个过程及其原因，未来的质量工作重点应集中在哪些方面。 再比如 “顾客反馈” 输入，通常要求提供顾客满意度数据及分析，但这些统计数字是否能够全面说明问题？ 是否存在碍于情面的 “虚假繁荣” 现象？ 较好的输入还应考虑顾客非正式的投诉和抱怨，例如口头抱怨、间接抱怨等，甚至顾客当前和未来的需求与期望。 表 1 只是简要列举了较好管理评审输入的部分做法。

程序安排方面

组织一般于每年初发布年度评审计划， 初步列 出管理评审的目的、 时间及各部门需要提供的输入材料。 尤其是需要各部门提供统计分析数据时， 越早提出需求越有利于数据的收集， 如需要生产部门的 “产品质量波动情况分析”， 没有长期的数据积累是无法提供的。

会议组织者提前发布评审通知， 提出会议的具体安排和材料要求， 最好会前一周收集齐各部门的输入材料， 呈报最高管理者和管理者代表。 提前收集材料的目的有两个： 一是管理者能预知会议情况， 提高管理评审的效率和针对性； 二是针对不适宜的输入材料予以退回修改。 此外， 还应注意要求各部门在提出问题的同时提出相应的建议。

最高管理者主持管理评审会议时， 应讲明会议 的目的、 意义和要求， 把握会议的主题和重点， 组织好与会者的发言和讨论。 有些汇报人员往往避重就轻或抓不住主要问题， 比如， 体系运行中存在的问题大多数是现场标识实施不好、 文件发放记录不齐全、 质量记录不规范等。 而对质量管理体系是否适宜、 充分和有效， 以及质量方针、目标的实现情况却很少讨论或没有讨论。 管理层应对此进行引导， 避免漫无边际的泛谈， 将管理评审讨论的重点放在影响产品质量的关键问题、长期存在的质量问题、 质量体系运行中的系统问题上， 分析深层次原因， 提出和讨论解决问题的思路和主要措施。 这些问题， 往往是受内、 外部因素的影响而难以解决的， 或是需要较大投入才能解决的问题， 这就需要最高管理者根据组织自身的能力和需要， 协调外部因素， 采取纠正措施， 解决内部存在的问题。管理者代表向会议作的书面报告也应突出对质量管理体系运行中存在主要问题的分析，引导与会人员紧紧围绕着会议主题展开深入的讨论， 最终达成共识， 明确改进方向。 不能寄希望于一次评审会议可以解决质量管理体系的所有问题， 对于复杂的问题可以会后专题讨论或分期解决， 循序渐进， 但会后专题讨论的内容也要留有记录， 作为管理评审的输出。

管理评审是否有效主要看通过管理评审是否寻 找到改进的需求， 改进的领域和切入点是否适宜，改进的措施、 方法、 手段是否适宜、 充分， 最终要 达到持续改进。 输出一定要与评审会上发现的主要 问题一致， 不能发现问题后治标不治本地给出部分解决办法， 如针对 “近期第四层办公楼频繁因电路故障断电” 问题， 输出为 “更换第四层办公楼电路” 就不如 “请有关单位查找电路故障原因后更换问题设备及电路” 更为合适。 管理评审的每项输出 都是为质量管理体系明确改进的领域、 思路和主要 措施等， 使质量管理体系在原有的基础上进一步提高和完善。 因此， 最高管理层一定不能放过这一系统性分析和改进体系的机会， 将输出按照 PDCA 的思路抓好、 抓实， 否则将前功尽弃。

对管理评审输出的实施， 应注意以下几点：

1 ） 管理评审组织部门应认真记录管理评审的 各项改进措施， 整理后以书面形式下达， 改进措施应明确并有针对性。 尤其应明确此项工作的责任部 门和责任人、 完成时限要求及主要方法、 实施跟踪 验证的部门等。

2 ） 管理评审输出结果的验证一定要注重其有 效性， 对效果不明显或没有效果的， 要重新采取措施， 直到有效。

3 ） 管理者代表应亲自主抓改进措施的效果分 析评价， 充分利用日常监督及内审的机会， 追溯性地对实施效果进行客观评价并寻找提出新的改进。

以上是作者对管理评审工作一些粗浅的认识， 希望能够起到抛砖引玉的效果。 持续改进是组织永恒的追求， 管理评审是组织自身改进的重要环节， 如能提高管理评审的有效性， 定会促使质量管理体系更加适宜、 充分和有效， 从而促进产品质量的提高。