财务管理，可以称作是一门价值管理的技术。我们经常看到说一个项目或公司估值多少多少，听起来不明觉厉，但这到底意味着什么？
换句话说，我们如何透过数据看清一个企业的发展状况？评估企业价值的基本逻辑又是什么？
要回答这些问题，我们首先要明确，任何企业都会经历不同的发展阶段，阶段不同，我们看待企业的视角、采用的估值模型和数据指标就不一样。
这里的发展阶段，并不是指经济学家在80年代提出的企业生命周期。过去我们一提企业发展历程就说萌芽、发展、成熟、衰退四个阶段，现在我们不这样提了。
因为在很多阶段，我们不认为那是一个企业，我们认为那只是一个项目，一个产品。
什么时候我们才会称它为企业？当它的产品达到一定规模，运营需要一定资源，团队需要构建一个管理模式时，它才构成了企业这样一个有组织架构的称谓。
我把这种新经济环境下的企业发展分为四个阶段：产品阶段、运营规模扩张阶段、持续经营阶段，以及资本扩张阶段。
我们有四条线索，可以用来分析定位企业所处的阶段：
① 每个阶段的特征；
② 用到的估值理论；
③ 要考察的重要数据；
④ 需要的融资属性。
01
产品阶段
产品设计方案能否创造产品价值？
在这个阶段，市场有需求，企业有想法，需求和想法结合，于是有了产品。产品阶段最重要的事，就是建立产品设计方案。
在这个方案中，我们要站在用户角度，评估产品能否创造价值。
产品价值包含两部分：一是对用户的价值，这叫使用价值；一是对企业的价值，这叫交换价值。
首先，产品有使用价值。
在传统经济理论中，使用价值通常与客户效用有关。客户用了我的产品，觉得这个产品有用，我们就说产品具有使用价值。
但现在我们不这么讲了，现在我们讲，用户用了我的产品，有了更好的体验。
什么叫更好的体验？从价值的角度来说，就是超预期的体验
。用户用了我的产品，觉得这个产品的功能和效果超过了他的预期，我们就说产品具有使用价值。
其次，产品有交换价值。
我们把产品提供给用户，如果对用户来说，产品免费？OK！要付钱？我不要了。这样的产品是没价值的。用户愿意为产品支付代价，我们能从用户手中获得收益，这叫有交换价值。
现在很多互联网产品都打着免费的旗号，但如果一直免费，我们如何从客户身上找到交换价值呢？如果找不到交换价值，我们将永远处在第一阶段，真的，不可能往下走。
此外，现在的市场上很少有唯一的产品，我们的产品面世时，可能马上就有类似产品跟上来，我要怎么脱颖而出呢？
所以除了产品价值，产品还要有独特性，不一定要比市场上所有其他产品都好，但我的产品有其独特的地方，能吸引一部分客户。
在重要数据方面，这个阶段我们非常关心产品带来的注意力经济。也就是说，我们的产品能否引起消费者的注意呢？
我们首先是注册用户数。注意浏览数不算哦，光有浏览是没用的，客户愿意把自己的信息留下来，这才叫引起了客户关注。
有注册用户还不够，这些用户还必须转化为付费用户，并进一步转化为活跃用户，这样你的注册用户数才有意义。
这就产生了另一个重要数据，即用户转化率。
这几个数据，都是我们在第一阶段评估产品价值时会特别关注的。
最后，这个阶段企业运行的投入，我们称为创业投资。如果你的产品能够吸引注意力经济，获得外部融资，这些融资就叫天使轮。
企业规模扩大，是否具有运营价值？
当企业的产品能够创造价值时，它就可以进入运营规模扩张阶段了。这个阶段我们要判断，现在的运营模式适不适合做大规模。
注意我们在这个阶段讨论的还不是企业的规模，而是运营的规模，也就是产品的规模。
要做大规模，首先得做大营销，我们要组建营销队伍。营销是做市场的，市场做出来后，生产或代工要跟得上，即产品供应要跟上，那我们就要扩大生产线规模。
同时当你开始组建营销队伍，就要开始有人力资源管理。此外我们还要有成本费用的管控。
现在已经不是 2002 年那个互联网时代了，那时候我们讲烧钱，只要企业还能做下去，投资者就愿意继续支付代价；但现在，烧钱？投资人不接受的。
现在我们讲精准管理，钱要花到能够达到预期目标的方向上，这就需要良好的财务管控。
你告诉我哪里需要钱，钱投下去的预期目标是什么，能否实现，如何实现，如果钱投下去能够实现预期目标，投；钱投下去不知道结果会怎么样，不确定性很大，不投了。
第二阶段开始，企业需要有一个平台，一个模式来管理，这和第一阶段需要的资源不一样了。这时候我们就可以把一个项目称为企业了。
这一阶段，我们站在企业管理层角度，引入梅特卡夫模型评估企业的运营价值。
这里的K代表单个用户对企业的贡献，N是客户数量，M是产品数量，N乘以M就代表运营规模。
从这个模型上可以看出，企业会把自己看成是产品和客户间的一个平台。我们招揽客户，为客户提供产品选择，N乘以M。
大家会想起京东对吗？对，京东就是一边提高产品数量，一边提高客户数量，所以他的运营规模一直在扩大。
但同时我们提供产品或招揽客户时是要付出代价的，这就是R。
对于单纯做营销的企业来说，R就是营销费用。但要记住，这里R是带平方的。你付出的营销费用跟运营价值呈反比，而且是平方的反比。
梅特卡夫模型评估的就是运营规模扩张是否有价值。
营销费用付出后，要能找到足够多的客户，让客户给企业带来足够大的贡献。
如果你的获客成本很低，那没有问题，绝对有潜力扩大规模；如果获客成本很高，要么降低获客成本，要么向客户收取更高的费用，也就是要提高K值才能抵补。否则是没办法扩大规模的。
在重要数据方面，企业在这个阶段大力投入生产和营销，投生产我们叫成本，投营销我们叫费用。
投入要带来收入，所以我们也关心客户贡献，关心收入是多少。
这时候的企业也需要融资。平时我们讲的A轮、B轮通常都发生在这个阶段。这些融资的属性是运营融资，就是说我融来的钱，是投产品，投营销的，运营就是产品成本和营销费用的投入。
产品和营销投下去能够通过收入回收，就代表这一轮融资成功了。这一轮成功，再进到下一轮，帮助进一步扩大规模。
企业盈亏平衡，能否创造财务价值？
当企业成功做出规模，如果收入的增长超过成本费用的增长，有足够的增长潜力，它就有可能进入第三阶段 ——持续经营阶段。
持续经营有一个非常重要的财务条件，叫盈亏平衡。
当成本费用等于收入，企业不再依赖投资人的钱就能持续滚动下去时，就进入持续经营阶段了。这时候我们来分析他的财务数据才有意义。
这一阶段，我们评估企业的财务价值。评估角度不是产品阶段的客户角度，也不是规模扩张阶段的管理层角度，而是股东的角度。
当企业盈亏平衡，就不再需要股东给企业做贡献了，而是企业有可能给股东回馈了。
对投资人来说最重要的是你要有利润。收入超过成本费用我们就叫盈利，如果你有借钱那你就要付利息，你有盈利就得交所得税，企业的盈利扣掉利息、所得税，就叫净利润。净利润属于股东。
所以盈亏平衡后的第一件事，就是我们要略有盈余，要有净利润。股东一看到净利润就知道，不需要再给你做大规模投入了，你也不需要融资了，可以自己持续滚动了。
但对股东来说，一个季度甚至一年盈利都不稀奇，你可能今年盈利下个季度又亏了，我不知道啊。
什么叫风险？风险就是我不知道，我不确定。虽然你给我看了一个盈利报告，但我不知道你下一季度是否还能继续盈利。
所以财务价值的第一个前提，就是我们要有稳定的利润，要让股东放心。
你不是给他看一个季度，也不是给他看一年。而是从现在开始，要进入一个稳定的盈利周期。
第二个前提，企业给股东的利润要超过预期。
价值不是利润，股东对投资回报是有要求的，什么样的要求呢？
1964年有研究者做了一个针对风险厌恶型投资者的测量模型，发现如果投资人觉得你这个项目风险很大，他就希望有一个比他预期更高的回报来抵偿增加的风险。
但其实大部分投资者都是厌恶风险的，所以只有当企业给股东的利润超过了股东的要求和预期，我们才说这个项目有财务价值。
企业并购能否带来1+1>2的效果？
到了持续经营阶段，如果企业还想要获得价值的增长，那他就要进入另外一个不同的阶段 ——资本扩张阶段。
企业价值的自我增长能力来自两个数据：净利润率，总资产周转率。
当股东对你的要求超过了这两个数据能给你带来的增长，怎么办？只能并购。资本扩张就是从外部花钱买利润，花钱买规模。
花钱买有两层含义，第一层是消灭竞争对手。因为竞争造成摩擦，会给企业带来损伤。我现在把对手收购了就没有竞争摩擦了。
第二层是我们期望并购带来1+1>2的效果，业务协同，资源共享，或通过并购进入一个新市场，从而收入增长更快，成本下降更快，利润上升更快。
如果进行资本扩张，企业同样需要融资。这个阶段的融资我们称为资本融资。
资本融资和运营融资是非常不一样的，运营融资是先投产品，然后通过产品的收入把投资收回来，投资回收速度是比较快的。
