一旦企业根据经销商的要求提供更多产品，满足了销售终端这个“小市场”的需求，必然难以满足“潜在顾客心智”这个大市场的需要。
里斯先生曾经提出过著名的“品牌力矩公式”：品牌的力量与所代表的产品数量呈反比。聚焦单一产品，从某种意义上是聚焦品类的升级，将品类定义到更加狭窄和具体的范围，例如多少钱的SUV或者多少钱的白酒。单一产品将帮助品牌在消费者心智中建立清晰的认知。
回顾商业史，在各个领域里，单一产品都具有强大的竞争力：饮料领域，可口可乐曾经数十年聚焦单一产品，取得了空前的成功，后来可口可乐也进行了产品线延伸推出过无数种口味的产品，但最终只有常规可乐存活。
在汽车领域中，各个品牌在美国市场有史以来最成功的阶段，都是聚焦单一产品的阶段。例如：福特曾经由一个车型变为三个车型，销量非但没有增长，反而下滑，后来福特重新聚焦一个车型“T”型车，并不断降低成本、优化产品，一度占据了美国汽车市场40%的份额。这一成就是在与包括雪佛兰、凯迪拉克等在内的将近70个品牌的激烈竞争中取得的。
上世纪五、六十年代的甲壳虫凭借单一车型成为美国销量第一的进口品牌。然而在推出多车型之后，甲壳虫在今天美国市场的销量居然只有五十年前的一半。
九十年代通用汽车推出的土星同样如此，凭借单一车型，土星在推出四年之后就战胜多车型的雪佛兰和福特，成为美国紧凑型汽车的第一品牌。但发展多车型之后，土星销量不增反减，如今已经成为一个被放弃的品牌。
中国市场上，大量的例子证明了这一点：手机行业原本以产品数量多而著称，自从苹果开创了聚焦单一产品的策略后，其它的品牌纷纷跟进。饮料行业中，王老吉长期坚持一款产品、甚至一个包装；红牛虽然有两个包装，但核心显然是金罐……既然如此，为何大多数企业仍然难以聚焦单一产品呢？
奇瑞汽车的高管在接受采访时表示，要实现一百万辆的销售，公司至少需要开发十个车型，每个车型年销售十万辆，合计一百万。事实证明结果恰恰相反。今天奇瑞确实也推出了各种各样的车型，但年销售只有70万辆。相反，聚焦SUV的哈弗凭借H6一个车型，创造了中国企业市场的新纪录，月销7万多辆，全年销量接近70万辆。仅仅H6一个车型的销量，已经相当于整个奇瑞汽车或者吉利一年的销量。
从产品销售的角度看， 70万辆的销量，究竟是通过多款产品还是一款产品实现，区别似乎不大；但从品牌的角度看，两者有天壤之别。通过10款产品实现了70万销量，每款产品仅有7万，每个产品都难有实质的影响力。而如果通过一款产品，则可以产生极强的影响力。就比如，很多消费者都听说过哈弗的“宇宙神车”H6，但只有少数人知道奇瑞的某一款产品。
然而，奇瑞高层的想法代表了大多数企业的逻辑：营销就是加法，产品越多，卖得越多。我们进一步深入研究后会发现，企业家们的这种“加法”思维在“实践”层面也有看似完美的合理性：
最初，企业聚焦一个产品A，成长良好，但企业高层担心一个产品无法承担企业增长目标，于是为了实现增长，企业面临两个选择：（1）继续聚焦A，做深做透，提升份额；（2）推出B、C……产品，增加销量。
甲壳虫、土星、可口可乐等大量的例子证明，在实践中企业更多选择（2），因为逻辑上看，（2）更容易做到、也更安全——保持A的销量，同时新增了B、C等新产品的销量，而（1）方案似乎难度很大。
当企业推出 B、C等产品之后，由于营销资源分散，原来的核心产品A出现了下滑，或者增长放缓，此时企业往往不会反省产品线扩张对A带来的负面影响，反而认为验证了之前“A增长有限”的判断和推出多产品决策的正确性，结果越走越远。
更糟糕的情况是，产品线扩张还稀释了既有产品的定位和认知。可口可乐面临“高热量”的挑战，推出了无糖可乐，然而无糖可乐的推出，提醒了消费者常规可乐“高热量”，而“无糖”的概念让消费者认为该产品“口味不佳”，最终导致无糖可乐和常规可乐销量双双下滑，无糖可乐的下滑速度甚至更快。
企业的大量决策信息来自经销商和终端店主，他们是“一线”的重要组成部分。在很多品类中，经销商对企业决策的影响力甚至超过了消费者。就目标而言，企业和经销商是一致的，双方都期望实现更多的销售。但基于角色的限制，在很大程度上，企业和经销商的出发点有着巨大的差别：企业需要从长远考虑，如何建立一个主导性品牌，而经销商更多考虑短期内如何实现更多利润。
从对市场的思考及观察来看，经销商和终端也具有局限性。他们面对的是一个“小市场”，面对和接触的是有限的、随机进入终端的各种各样的消费者。下意识地，他们倾向于为这些顾客提供各种各样的产品，满足他们的各种需求。
经销商（分销商）无法看到在专卖店、销售终端之外的更加广阔的市场，它存在于无数潜在顾客的心智中。品牌只有首先在千千万万的潜在顾客心智中占据一席之地，才会有更多的顾客走进销售终端购买品牌。
正因如此，经销商和销售终端往往是品牌进行产品线延伸的重要推动力。显然，更多的产品可以更好地满足进店客人的各种需求。然而，一旦企业根据经销商的要求提供更多产品，满足了销售终端这个“小市场”的需求，必然难以满足“潜在顾客心智”这个大市场的需要。
消费者是企业决策的另一重要依据，同样，消费者也是企业产品线扩张最重要的推动力。因为大多数的消费者调研结果都为产品线延伸提供了支持。
一直以来，如何从消费者那里得到真实的信息是营销界最大的难题之一。尤其涉及要对假设的问题进行判断时，大部分消费者给出的答案与实际情况也许恰恰相反。
当你问消费者为何不买某个产品时，他可能会回答：产品太单一。尤其当你问消费者是否觉得某一产品太单一时，选择“是”的比例通常会大大提高。然而这并不代表消费者真的这样认为，而是被调研的问题所引导，因为问题本身就存在某些暗示。
这就如同很多企业都发现，当你让消费者选择更喜欢“无糖”还是“添加糖”的产品时，压倒性的答案都是“无糖”。然而当企业真的推出“无糖”产品，却鲜有人问津。“有机”也是类似的在消费者调研上取得胜利，却在市场上屡屡陷入失败的概念。同样，当设计“更多选择、更多口味、更多款式”这样的问题的时候，本身已经存在暗示和倾向性。
尤其当需要消费者作出判断时，他所说的未必是他所想的。而消费者所做的，总体上代表了他所想的。真正有价值的调研是聚焦于了解消费者既有的认知，然后看如何利用既有认知。通过研究消费者既有的行动，然后预测可能的行动，同时要避免让消费者做判断和预测。
在企业自身、经销商、消费者的合力推动下，产品线扩张几乎成为了企业实现增长必然的策略，这正是大多数品牌难以聚焦单一产品的主要原因。然而，正因为大多数企业难以聚焦，聚焦的企业才大放异彩；正因为大多数品牌都难以聚焦单一产品，聚焦单一产品的品牌才体现出竞争力。战略的思考，永远应当站在“大多数”的对立面。
本文转自微信公众号：里斯品类战略
张云：里斯全球合伙人，里斯中国公司总经理
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