这才叫人才盘点，你那只是信息汇总！

来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）

作 者｜domi

一位HR朋友说，国内疫情虽已基本过去，但 给她的工作带来了2个持续的影响：

① 公司为了提高人均效益，人才结构的优化成为重点；

② 市面上对人才的争夺更为激烈，公司想招到满意的人才越来越难。

于是，老板对内部的“人才盘点”愈发重视起来。

这位HR朋友就把全公司的人员信息梳理了一遍，加了很多筛选字段，比如学历、岗位、职务、入职时间、去年业绩等，然后满心骄傲地交给了老板；

但老板的反应却让她很受伤： 这就是人才盘点？这有什么用呢？

后来她才意识到， 这根本算不上人才盘点， 只能叫信息汇总 。

究竟什么是人才盘点呢？

简单来说，人才盘点是基于组织战略需要，来定义人才、识别人才和培养人才的行动。

人才各项数据只做参考，HR要通过数据对人才的未来进行预测分析，以及思考所需提供的各类帮助，包括给到管理者工具与方法等等。

那么，人才盘点具体要怎么做呢？

在苏宁大学前执行校长罗波的分享中，我总结了 人才盘点的5个步骤 ，涵盖了人才盘点的全流程工作， 也叫5D模型：

▲点击查看大图

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第一步：界定人才需求 Define

我们需要什么样的人才？

所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以人才盘点的第一步，要看公司战略和业务的发展需要什么。

这就需要HR的办公桌上有3张地图：

1）战略地图

首先要清楚公司的发展方向，要做强还是做大？求稳还是求快？

公司业务结构要怎么调整？哪些需要加强，哪些需要放弃？

2）组织地图

业务的变化，必然引起组织结构的调整，

从组织地图可以看到，公司的主要团队有没有放在最重要的业务当中？

内部协同是否合理？

3）人才地图

我们的人有哪些优势和劣势？

最好的人和团队，有没有在最关键或最急需的工作中？

人才地图包含人才的分布、背景、薪酬等关键信息，随时了解人才发展的现状。

具体的人才需求识别，有一个非常实用的工具—— “天龙八部” ：

回答了这8个问题，就搞清楚了关键岗位的人才需求。

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第二步：设计人才标准Design

我们需要的人长什么样？

可以把人才进行分类，不同的类别设定不同的人才标准。

某企业把关键人才分为5大类：开创性人才、领军人才、关键中高层、专家型人才、青苗。

1）领导力模型

比如在危机时刻，领导人的领导力是关乎企业能否走下去的关键。这样的人具备什么样的特点呢？

领军人才的5个标准（领导力模型）：

• 打破行规的创新能力，勇于突破局限的自驱力
• 善于建立新的商业模式
• 技术前瞻或技术极客
• 强烈的成就动机、坚韧的进取心
• 果断的决策能力

比如链家的创始人左晖，就是一个很好的领军人才，很善于自我突破。

在链家做得很好的时候，他宁愿牺牲利益也要推出一个贝壳；

最近提出取消电话营销，自断获客渠道，革自己的命，敢为人先。

HR朋友们，可以拿这5点给自己公司的人才打个分，看他们在什么水平。

2）任职资格

对人才进行分等分级，以任职资格标准体系规范人才的培养和选拔，建立员工职业发展通道，

一般的任职资格标准包括三个方面：

胜任力标准（素质、知识、技能）

行为标准（工作行为、职业行为）

贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

3）价值观

价值观的标准一般在企业中早已定型，很多HR在人才录用阶段已经在做，可以用四象限模型进行匹配。

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第三步：实施人才测评Deliver

谁更适合我们的标准？

这一步需要借助人才测评工具了，根据评估结果对人才进行干预。

人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，应用比较广泛的有以下几种：

1）DISC

DISC个性测验最初是为了测量人的情绪反应，将人格分为四大类型：

支配型、影响型、谨慎型、稳健型。

DISC是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。

2）MBTI

这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度：

3）PDP

Professional Dyna-MetricPrograms，由于把测试结果用5个形象的动物来表示，更容易被人记忆和理解，因此传播颇广。

PDP基本测试架构以及分析原理还是来自于DiSC，从测试内容以及结果分析，由于希望突出与DiSC的不同，测试维度更缺乏科学性。

测评工具有很多，关键是要适合你的测评对象和测评目的。

曾获“拉姆·查兰管理实践奖” 的罗波老师有一个实用的人才测评问卷 ，可以在文末的课程咨询中提交报名，向我们获取。

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第四步：展开人才盘点Deploy

1）关键岗位评估

对于关键岗位，如果遇到突发情况，你能不能在24小时内锁定目标候选人，让他马上接任？

关键岗位一定要有继任计划，不仅要有能够马上接任的，还要有在1-2年内接任的人选，这样就形成人才梯队，才能良将如潮。

2）人才盘点会

才盘点会议就是一种“合议式”的人才讨论会，主要是围绕人才的现状、人才与组织的匹配性、人才的未来发展方向进行。

需要注意的是，必须由CEO亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人；否则，HR是无法在公司推动这个项目的。

通用电气的杰克·韦尔奇，之前每年都会在人才盘点会上与各个业务主管和HR主管一起讨论，对有潜质的人才做出评估，谁应该得到晋升、奖励和发展，都会讨论出来。

人才盘点会议流程：

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第五步：促进人才发展Develop

HR并不是把人才盘点一番就结束工作了。

人才盘点不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于，为企业未来的需要培育人才。

它并不是为过去盘点，而是为组织的未来而盘点。

所以HR还要根据盘点结果，制定相关的培育计划，

比如针对高潜人才，直接上级要进行相应的绩效辅导、一对一反馈、阶段目标设定等。

通过盘点，HR掌握了员工的优势和劣势，就能发现他们的培训需求点。

比如员工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，要符合他的实际需求。

个性化学习方式 有高管教练、海外游学、轮岗轮职、导师制度、继续教育等；

共性的学习方式 包括教室培训、翻转课堂、模拟演练、商学院项目等。

把个性和共性的学习方式结合才是最佳的，也叫混合式学习发展。

总结

GE克劳顿学院缔造者、世界知名领导力变革专家诺尔·迪奇指出：

那些成功公司之所以有很多领导者，是因为它们能有意识地、系统地“生产”领导者，它们人才管理的流程、框架、各项支持措施，都经过是精心设计的。

优秀的企业，不会在危机来临时才开始想办法。

假设再次遭遇类似新冠疫情的“黑天鹅”事件，我们的企业能活下来吗？

与种稻谷同等重要的，是培育土地肥力。

人才盘点就是为公司培育土地肥力，确保公司未来需要的人才。

同时，人才盘点不仅让全公司理解了人才标准，提升管理层的人才管理能力，也是一种驱动绩效文化、激活组织的有效方法。

它不是一个单次的项目，而应该是每年例行的常态化工作，

边造船、边出海，边打仗、边成长。

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