收购夏普之后，郭台铭明确表示，“夏普要重新接管品牌使用权”。12月22日，他实现了第一个目标：以8870万美元重掌了之前被卖掉的UMC，拿回了欧洲市场的主导权；海信方面也在持续沟通。
其次是优化组织、财务，降低运营成本。
比如，夏普在很多海外市场跟当地伙伴成立了合资公司，但这些公司已步入消极经营状态，甚至还有内部退休员工回来占便宜。鸿海入主后，“把这些统统砍掉”，持续精干组织结构与运营。
目前，鸿海已将夏普的企业架构分割重组为AV、通信、云事业、健康、环境事业、BS等6个分公司，并以“ONE SHARP”，快速推进着事业重生。
最后是人和机制的变革。
鸿海入主后，给夏普制定了新的评估与考核体系，最大的变化是，
夏普过去以团队为单位做评估，变革之后则落实到个人，并且围绕个人
建立一套新的奖惩机制，改变过去越来越大锅饭的模式。
钱用在对的地方，精力聚焦到有前途的事业，人要释放出潜力和创造力，是郭台铭变革夏普的核心指导思想。钱，他“先节流，再开源”；精力，他重新定位，抓大放小；人，他科学分工、奖惩分明。
其中，尤其重视的是人的问题，因为人对了，事情才会对。一到夏普，戴正吴就连写三封公开信激励员工，并且加发绩效奖金。奖的同时，他也在夏普推行
“打三呆”活动，而且一年打两次。
所谓“三呆”是指：呆帐、呆料和呆人。
这些措施并不是高精尖的学问，甚至是重振企业的基本动作，但在郭台铭手里却爆发出巨大的力量，原因在于——郭台铭及鸿海卓绝的决心和执行。
郭台铭常说，
干事业最重要的是有决心，所谓创业精神，核心也是看有没有决心。
刚创业时，他白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散场还要连轴转，实在撑不住，才把电话簿当枕头，睡不了多久，大清早就又爬起来接着干。
入主夏普后，把重振夏普当作再次创业的他，常常工作夜晚两三点，办公室还灯火通明，甚至通宵达旦地运筹帷幄、排兵布阵——
“除非明天太阳不再升起，否则不能不达到目标。”
在他的冲锋之下，夏普也好，鸿海也好，自然没人可以自由散漫，做到哪里算哪里。看似简单的策略和打法，也就这样显出惊人的威力和效益。
做大眼球经济，是鸿海入主夏普后打得最猛的牌。目前，郭台铭已推出振兴夏普的“天虎计划”，并在鸿海各系统建立专门组织来落实。
该计划的核心是通过供应链、品牌形象、市场销售的合力，来振兴夏普电视业务，并且定下了
2017实现电视销量翻倍到1000万台
的目标。
为此目标，郭台铭已把夏普振兴战从“安内”打到“攘外”的新阶段。最近，鸿海宣布，
从
2017年起，夏普旗下的面板业务将停止向三星、LG、海信等存在竞争关系的友商供应电视面板。
夏普与三星、LG、海信的关系，也因此从合作大于竞争转向竞争大于合作。2017年的电视市场，一场血腥的战争或已在所难免。
想买大电视的同学们，或许可以等到神仙们打大仗时，再去捡便宜。
为1000万台销量努力的郭台铭，对夏普的面板业务也在不断加码。最近有消息传出，鸿海和夏普将联手在广州投资近500亿人民币，兴建最先进技术的10.5代或11代面板大厂，并配套建设AMOLED生产线，挑战三星独家供应苹果OLED面板的地位。建成后，这也将是全球最大的面板生产基地。
眼球产业之外，郭台铭还带领夏普加速奔向智能时代，推动鸿海与夏普合作布局智慧家庭、智慧办公、智慧工厂等领域的大生意。
从制造业转到智慧科技
不光是夏普，整个鸿海，也都在大转型。
这些年，鸿海的事业不断成长。2015年，其合并营收已达44830.96亿元新台币（约8872.05亿元人民币），在低迷中依然创了历史新高。
但这些年，却也是郭台铭最有危机感的年代。因为
目前为止，鸿海的成长依然主要依赖于代工，而越是代工成长到越大，这种成长就越难继续。
