阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐：深耕本土化是实现有质量增长的关键密码

回归阿迪达斯两年多，阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐回想起当时的心情依然记忆犹新。

“没时间去担心什么，更多的是紧迫感和责任感，觉得自己就是一个家庭里面的大家长，有责任去扶持新的年轻团队，希望他们能够做得越来越好，也希望他们面对市场起伏有更加坚定的信心。”

彼时，对于进入中国市场正值25年的阿迪达斯来说，面临着不少现实挑战，比如疫情期间线下门店流量锐减、库存压力，以及如何赢回中国消费者的信任等等。

正因为如此，当阿迪达斯在中国重回“有质量的增长”，业界给与了高度关注和肯定，也好奇在整体市场环境充满挑战的情况下，阿迪达斯是如何做到？

回望过去两年，在萧家乐的带领下，阿迪达斯大中华区凭借运动表现与运动时尚两大业务板块的“双轮驱动”，品牌热度持续攀升，业绩表现稳中有进。最新财报数据显示，2024年第三季度阿迪达斯全球营收64.38亿欧元，同比增长10%。其中，大中华区实现营收9.46亿欧元，同比增长9%。这意味着，自2023年第二季度重回增长以来，阿迪达斯大中华区业绩已经连续六个季度实现“有质量的增长”。

阿迪达斯大中华区董事总经理 萧家乐

从“有质量的复苏”到“有质量的增长”，萧家乐坦言“来之不易”。在他看来，有质量的增长源于一种深刻的本土化思维。在这种思维指引下，阿迪达斯在中国市场推行全面本土化战略：不断加码中国制造与本土设计，推进柔性供应链升级计划，推动品牌年轻化和个性化。如果说过去75年，阿迪达斯从Samba、Superstar到“三条纹”运动服，走出了一条诞生于赛场、闪耀于秀场、风靡于街头的独特路径，那么如今，以此为根基，阿迪达斯中国的本土化之路也日渐走向成熟，并且越走越稳。

作为阿迪达斯中国本土化战略的推行者，萧家乐认为，找准方向和重点很关键。“最重要的是产品的本土化，要让产品适合中国市场的消费者。”

从现实情况来看确实如此。近两年，为了在中国市场赢回消费者的信任，很多跨国公司都在全力推进本土化战略，以更好地融入中国新的市场环境，应对新的挑战：复杂的供应链体系，数量庞大且多元分化的本土消费者，多元化的电商生态，数字化应用广泛等。不过，成效上有着很大的差别，水土不服甚至最终败走的品牌不在少数，归根结底是在产品本土化上做得不够好。

阿迪达斯则不仅把产品本土化当作重中之重，还充分考虑了影响产品呈现的两个关键维度：设计和制造。从设计上来说，早在2005年，阿迪达斯就在中国设立了上海创意中心，专门为中国消费者打造创新产品。

萧家乐在回归后，又进一步强化了“中国设计”的重要性，特别强调要充分满足年轻一代消费者对于产品功能性、个性化、文化审美等多方面的需求，也希望以此携手中国本土创意力量，让“中国潮流”走向世界。如今上海创意中心拥有一个35人的中国年轻设计师团队，还有100多名创意人员，围绕跑鞋、服装、配件等各种产品进行设计创新。

“现在中国年轻一代有很高的要求和审美，我们不能把全球其他地方的设计直接搬到中国。与此同时，中国的设计人才很优秀，不仅理解本土年轻人的需求，也更懂中国文化，能通过产品与消费者产生更强的互动和共鸣。”萧家乐在接受采访时称。

2024年以来，阿迪达斯上海创意中心主导设计的多款产品大卖，包括新中式服装、城市限定T恤、香蕉扭扭裤、赛博朋克风XLG机甲鞋、云朵包等，受到消费者热烈反响；近期与单板滑雪奥运冠军苏翊鸣共创的“冠军红”滑雪服，在滑雪和户外运动圈也备受好评。

在制造方面，阿迪达斯更是精益求精，率先在中国启动柔性供应链升级计划，提升本土供应链的响应能力和运营效率，从而做到能够针对市场最新趋势作出敏捷反馈，实现“以销定产”，更好地满足中国消费者需求。

“中国市场的数字化水平是全球领先的，更容易与消费者建立接触和互动，实现更深刻的消费者洞察。中国的供应链也是全球领先的，因此能帮助我们做出更多创新产品，快速响应本土市场的需求，并反哺全球发展。”萧家乐称。比如2024年新春阿迪达斯推出新中式服饰后，上市后反应热烈。捕获到市场的需求，后端供应链便进行快速迭代，将产品从1.0版本更新到2.0版本，还增加了牛仔面料版本，速度超出了萧家乐的想象。“这证明我们的供应链能力跟过往相比有了很大的不一样”。

据了解，目前阿迪达斯在中国市场上，“中国制造”的产品比例已超过80%。当然，有了更多中国设计师及其作品的推动，“中国创造”也开始反哺全球市场，为阿迪达斯全球贡献更多力量。

12月10日，阿迪达斯在四川成都太古里落地中国第8个品牌中心，这一动作显示了阿迪达斯深耕中国西南和西部市场的决心。

2024年12月，成都太古里品牌中心开业当天，阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐接受媒体采访

早在2019年9月，阿迪达斯在西南地区的首家品牌中心就落地重庆。对于阿迪达斯而言，位于成都和重庆的两大品牌中心可以实现相互协同，进一步深耕成渝地区双城经济圈，辐射西南、西部广阔的各级市场区域。

近年来，西南和西部成为中国运动+时尚潮流的前沿地带之一，并通过社交媒体在全国引起持续的关注。“我们非常重视西南和西部地区市场，也持续不断地通过支持体育事业、把西南、西部地区文化融入阿迪达斯产品以及开设门店等方式，加大对于西南市场的投入和布局。”萧家乐表示。

构建定位清晰且协同互补的不同店型，是阿迪达斯品牌策略在渠道端的重要体现。具体来说就是，坐落于一二线城市的品牌中心，是“样板店”，负责树立品牌并彰显品牌主张；与滔搏共同打造的HALO概念店，定位高端零售，选址城市核心商圈，提供顶级的产品与服务；Future of Style门店聚焦年轻消费者，提供极具未来感和城市机能风的创新户外产品线；而Future City Concept概念店，则是与海澜之家一起打造，旨在面向三线以下的新兴城市开拓销售渠道，提供适配当地消费者的高质价比产品。

虽然在区域和店型上，阿迪达斯实行差异化、针对性策略，但在运营层面，萧家乐认为通过全渠道布局，打造高标准、统一化的品牌体验很有必要。

“今天品牌已经无法完全区别线上线下的界限，消费者最后选择哪一个品牌，去哪一个门店去购物，这个品牌不能控制的。”在他看来，品牌能确定的是，“消费者现在正通过各种不同的渠道、路径与品牌发生互动，每个渠道是协同共存、互相补充的。无论是自营的品牌中心，还是经销商门店；不论是线下门店，还是线上销售，都是品牌为消费者提供一流的产品体验和消费体验的渠道之一。”

萧家乐还以“店员”身份进入门店，在零售一线去服务消费者，从而为了更好地理解和洞察消费者的需求和趋势。2024年10月的某一天，萧家乐就在阿迪达斯南京东路品牌中心担任了“一日店员”。他表示，“只有直面我们的消费者，才能帮助我们更好地做好消费者洞察，以消费者为中心，为每一位消费者创造美好的购物体验。”

当然，对于全球化企业而言，还面临着一项重要而艰巨的课题，那就是平衡品牌与本土经销商之间的关系。对此，萧家乐直言，对中国这样一个兼具广度和深度的消费大市场来说，各层级经销商有各自的运营特点和发挥特长的空间。中国区域经销商是阿迪达斯触达广泛消费者的重要力量，依托于他们强大的运营能力，阿迪达斯能更好地拓展全国市场，并更快速、更灵活地响应消费者需求。“我们希望能够成为经销商们的最佳合作伙伴。”

如果说产品能力是本土化的基础，供应链和渠道是本土化的脉络，那么打造本土化的团队，就是全球性品牌推进本土市场战略的重要抓手。

萧家乐自从2022年4月开始担任阿迪达斯大中华区董事总经理，也是首位在阿迪达斯任职区域董事总经理的中国人。在此次回归之前，他在阿迪达斯已经拥有十余年的管理岗位经历。在他看来，阿迪达斯充满创新和活力的品牌精神，深刻影响了自己的职业发展路径。

“运动的魅力在于，永远充满激情，也蕴含挑战。我非常热爱运动，对我而言，运动是我生命中很重要的一部分。能把爱好做成事业，是一件很幸运、很快乐的事。我也很幸运能和一群迷恋运动的人，把我们对于运动的激情、想法去实现，和中国运动消费产业一起不断前行。”

在这个过程中，如何做好总部与中国本土团队的沟通，是萧家乐的关键任务之一，也是全球化公司在本土化实践中都需要面对的一个核心命题。

自上任以来，萧家乐一直在积极探索中国本土化战略，带领团队开启“中国转型计划”，从产品设计到柔性供应链建设，从品牌营销到全渠道运营，都力求充分满足中国本土消费者的个性化需求。而这些举措都得到了阿迪达斯全球CEO古尔登的充分信任和授权。

“中国消费者对优秀产品与体验的要求很高，需求变化也很快。只有贴近消费者、了解消费者的团队才能作出更加正确的选择。”公开报道显示，在与媒体的交流当中，古尔登多次提及对中国管理团队的信任和放权。

年轻化、有活力，这不仅是阿迪达斯的品牌精神，也是萧家乐团队管理的核心内涵。“今天，阿迪达斯中国团队中有很多的年轻领军人才，他们更贴近中国市场，更懂中国的年轻人。这些年轻人的不断成长，就好像运动员的成长一样，足以接稳新的重任，为中国消费提供更好的产品和服务。”

事实证明，这种本土化战略是行之有效的。正是基于此，萧家乐登上了“2024中国新增长·先锋人物榜”。中国新增长年度榜单发起于《哈佛商业评论》中文版，旨在评选最具增长能力与影响力的商业人物与企业。

“2025年，阿迪达斯的目标是成为一家好公司。接下来，我们会继续立足全球愿景的同时，聚焦‘本土化’，从产品、服务、渠道到运动文化，希望能够和合作伙伴一起，更加地贴近、更好地满足中国运动员、中国消费者的需求。”萧家乐称。