我的好朋友给我推荐了下面这篇文章。因为特别喜欢，所以翻译成中文。我感觉这篇文章把人设的问题讲清楚了。文章很长，翻译难免有拗口的地方，需要静下心来慢慢读。
原文链接https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/understanding-the-leaders-identity-mindtrap-personal-growth-for-the-c-suite?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=6081b5d7bdd54cf29ff7aaba1f2180d0&hctky=2154525&hdpid=3d1f3e3c-b678-497f-bb2c-7c3c7ef7df3f
来源：McKinsey Quarterly，January 2020 Article
标题：Understanding the leader's 'identity mindtrap': Personal growth for the C-suite
作者：Jennifer Garvey Berger and Zafer Gedeon Achi
下面是正文，enjoy
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如果你被“现在的自己”所束缚，你就不能认知或者达到“未来的自己”
百万年的进化塑造了我们的大脑，大自然帮我们选择了很多适应环境和节省能量的——但也许并不完美的——捷径。有些很容易辨识，例如我们总是系统性地被视觉假象蒙蔽，或者我们的“损失厌恶”让我们的选择带有偏见。而其它古老的“思维捷径”以更微妙和个人的方式让我们摔跟头。
一个叫汉斯的CEO在和他的管理团队开会时就有这样一次经历。汉斯指着一个报告（这是根据一系列的心理测试和360反馈生成的），然后告诉他的团队，这个报告说他聪明、热情、目标感强。但是，他也被看作过度掌控，容易轻易下结论，而且自以为是。
汉斯把报告塞回到文件夹。“所以你们都看到了”，他带着一点沮丧的微笑说，“这些评估展示了一些我不那么容易协作的情况。我也意识到这些挑战背后的原因，然后我也想告诉大家我很感恩大家需要忍耐这些。” 他停了一会儿，然后说，“我很高兴有了这些新的信息，你们可以更容易地改变自己的风格以适应我的方式，因为这样对我们大家都看重的工作很有好处。” 汉斯和蔼地对大家笑了一下，然后开始了会议日程的下一个项目。
如果汉斯的反应让你觉得他戒心很重，甚至有些不假思索，那么你部分是正确的。接下来我们会看到，这是一个非常正常的反应。根据我们和汉斯的接触，我们知道他是一个受人尊重、聪明、和总体上被爱戴的CEO。但是在那一刻，他下意识地在保护自己的“自我”和“身份”（ego and identity，没有特别好的翻译，后文统称“人设”），正如我们每个人都会在自己“人设”受到威胁时候的反应一样。
汉斯的自我认知是一个强硬、自信、和果断——也许有些棱角——的领袖。他知道如何搞定事情。他同时也不认为自己有可能改变。与其浪费时间尝试，还不如多花些时间做事。
但是，汉斯会逐渐发现，这个僵化的对自我的认知，和他本能的对自我认知的保护，都是我们潜意识里的“思维捷径”。这些思维模式会在我们面临模糊混乱的情况时，把我们指向错误的方向。我们把它叫做“人设陷阱”。我们见过它让管理者摔跟头。在这篇文章里，我们会描述“人设陷阱”怎样让我们对高价值的个人成长机遇视而不见，以及一个更广阔的基于成人发展原则的视角，可以怎样帮助我们认清我们的潜力并且提高把握它的可能性。这样做的好处包括让我们的领导力变得更加举重若轻，而且更有同理心，还能提升我们对待复杂事物的能力。好处还包括让我们的团队和组织在一个不确定的，快速变化的世界里更好地成长。
被“人设陷阱”束缚
调研发现，我们中的大多数倾向于认为，我们到今天为止已经改变了很多，但是在未来不会改变太多。但是，在我们人生当中的任何阶段，我们都持有这个观点。就好像汉斯，我们假定我们的“自我”是一成不变的，而真正的挑战是如何在一个快速运动的世界里保持节奏。我们也许会从外界获取新的信息来提升我们的技能，但我们倾向于避免审视我们自己如何理解我们的知识。我们在那个不断成长进化的“过去的我”，和现在这个已经“形成的我”之间划一条线。
这些都是本能，在潜意识当中不断发生。像汉斯一样，我们也许会认为我们在做必要的事情，或者我们在捍卫自我，或者选择任何其它自我辩护技巧来解释自己的行为，但是其实在潜意识里我们试图在管理我们在别人心目中的形象。
这个冲动是如此之强烈，它经常会像一个总开关一样，来启动其它“思维陷阱”来服务于它：比如本能地认为自己是正确的，执拗地相信我们扮演英雄而别人扮演坏人的“故事”，两极化的部落行为（译者注：特指觉得自己人怎么都好都对，外人怎么都坏都错），和对自我的能力感觉良好的同时，避开责任。（看边注栏获取更多信息：“头脑陷阱-可怕的四个因素”）
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“头脑陷阱-可怕的四个因素”
人设陷阱是一个人类特有的困境：我们被我们的自我所束缚。我们不断地试图管理别人对我们的印象——那个我们认为自己应有的形象——与此同时，在潜意识里保护那个形象。为了服务这种努力，我们的大脑下意识地寻找理由和帮助，往往是以下列四种形式的思维陷阱。
简单故事
我们对简单故事的喜爱让我们看不到真正的故事。人类的构造决定我们需要故事。我们喜爱讲和听故事——在篝火旁或者咖啡机旁。简单易懂的故事非常有力量，帮助社会、宗教、和文化形成。这很好，直到当事情变得足够复杂以至于不能符合我们默认的模版的时候。
一个简单的故事让我们觉得自己知道谁是英雄和坏人，以及接下去会发生什么。但是我们并不是真的知道，于是在这个模糊并且不确定的世界里，我们对简单故事的喜爱经常会导致不好的结果。
正确性
神经系统科学家发现，确定的感受是一种情绪，就好像爱或者生气一样。如同那些情绪，在“确定的感受”里的我们会有一种缺乏逻辑理由的确定的信念。当我们认为自己正确的时候，我们不再认真听别人说，并且忽略证明我们错误的数据。这不是有意的固执；这是我们大脑运作的方式。我们感觉正确的事，不代表它就一定是正确的。
认同
我们渴求认同，讨厌冲突。在进化过程中，认同别人的观点和欲望是我们存活的方式。当我们互相不同意的时候，我们可以感受到一种社会性痛苦，在神经层面和生理疼痛是无法区分的。这会导致团队太容易达成一致，并且在面对复杂挑战时放弃有价值的选择。换言之，试图搞好关系会导致我们损失好想法。
当然这个思维陷阱的反面是：当我们认为对方不是“自己人”的时候，我们会两极分化地放大我们之间的差别——一个同样糟糕的反应。
控制
我们对于控制的欲望与我们的快乐的感受紧密相关。掌控感甚至会让我们活得更久，更健康。但是，我们需求的那种对结果的直接控制，在不可预测的世界里是不存在的。我们掌控的冲动指引我们选择过于简单和无效的，基于单方面力量的解决方案。
我们虽然永远不会完全从我们的思维陷阱中挣脱，但是通过问一些关于自己反应的问题，更早地发现它们，可以帮助我们认清这些，在复杂和不可预测世界中，已经不能很好服务我们的古老的本能。
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思维形态
令人高兴的是，成人发展理论给了我们一个关于我们成长潜力的地图。这些理论告诉我们，我们在地球上的时间不仅从物理上改变我们；也会改变我们的情绪和思想——换言之，我们思考的形态。如同一个婴儿在学会走路和说话之后可以更好地应对生活的挑战一样，一个小孩学会阅读之后可以更好地处理生活当中的困难。我们不断进化的思考形态塑造我们应付生活复杂性的能力。
但是，与我们早期改变不同的是，我们成人阶段的发展不会以物理的形式呈现，甚至以我们完全不认知的形式呈现。我们更容易从人们如何理解自己所知中观察到这种发展。学术研究提出四个阶段——或者说思考形态——的潜在发展。我们按照顺序从一个进入到另一个，如同树木长新的年轮一样长出新的思考形态。像年轮一样，我们旧的思考形态并不消失，它们还是跟随我们，偶尔会在未被邀请的情况下，左右我们的行为。
尽管如此，持续发展并非必然发生：我们有可能成长到一定阶段之后就停止。继续向前意味着建立新的能力，那需要时间，自我认知，和有意愿探索审视那些隐藏的统治我们“自我”的信念。继续成长还意味着谦逊。评判别人（或者自己）已经达到的发展阶段很容易，但是更好的方式是把四种思考形态当作一个让我们发展的邀请——而不是控告。从那个角度，我们可以更好地看到我们从哪里开始我们的发展之旅，以及更重要的，如何能持续发展。
第一阶段：以我为尊的思维
布伦达手里拿着一份充满深度批评的360反馈报告，生气地看着她的高管教练。“我早就知道那些向我汇报的人都是神经病，” 她的声音越来越高，“但是我直到今天才知道高管教练这件事多么没用。你说你会改变这一切，但是这次的反馈比上次还差！”
布伦达的反应可能会让你觉得像一个心情不好的十几岁孩子。确实，“以我为尊思维”在青春期孩子，和一部分成年人当中存在。此时，我们的发展动力停止驱动我们向前，我们开始按照自己的节奏行动（或者不行动）。这会让我们迷惑：我们的身体在青春期后期基本上达到了成人的形态，然而我们却有整个余生去发展我们的思考形态。
以我为尊，比起之前的儿童思维已经是巨大的进步。以我为尊思维有逻辑可以推理，不再胡思乱想。但是这种思维形态习惯于指责，而且非黑即白地看问题，所以它并不适合一个复杂的世界——或是组织中的生活。因为没有能力从别人的角度看问题，或者理解更抽象和宏观的原则（例如忠诚和慷慨），这种思维形态只考虑自己的需求和观点。
尽管有调查发现，大约10%的成年人这样看世界，我们发现很少有人以这样的思维形态成为领导。但是，压力会在任何人当中把这种思维形态（或任何其它形态）带出来。所以知道它存在对我们有帮助，我们可以在艰难时期更加有防备。
什么样的信号会表明，你或者你身边的人，在这种思维形态中？失去共情能力是一个标志。还有就是不愿意思考一个事情当中的灰色模糊地带。最终，一个正式的评估是最好的确定一个人的主导思维形态的方式。但是如果你在问自己，以我为尊思维是否是你的主导思维形态，那么它多半不是。我们只有在第二阶段社会化思维中，才有能力自我审视，并思考我们和他人理解世界的方式。
第二阶段：社会化思维
奥斯卡是一个在大型政府机构里刚刚被提升的高管，他经常会想知道别人是怎么想的。他的挑战是，他总想让他身边的每个人满意。比如他的上司希望他更加清晰和果断。但是，虽然奥斯卡有这个能力，但是当他遇到他钦佩或者级别比他高的同事的时候，他就不用这个能力。他的个人生活当中存在同样的问题，使得他总是根据他生命中的权威人物（父亲、母亲、或者妻子）做选择。如果想更好地面对他生命中的复杂度，奥斯卡处理问题的方式必须有所改变。
奥斯卡就像大约三分之一的成年人一样，需要外部的观点来告诉自己表现如何，什么是有价值的，以及成功是什么样的。外部观点可以来自于我们的人际关系（家庭、朋友、和同事），我们继承的价值观（宗教信仰或政治隶属），或者我们的专业技能。在上述每种情况，我们对自己的认知来自外部，来自我们的社会关系——所以叫“社会化思维”。
在这种思维形态中，我们经常保护和投射别人给我们的“人设”。当别人觉得我们好的时候，我们也觉得自己好。对于奥斯卡来说，他的人设当中的重要部分是作为一个专家通过解决别人的问题来取悦别人。
社会化思维在整个历史当中对于人类都很有帮助。它创造了社会的粘合剂，并且帮助我们互相学习和遵守共同的规则。而且不是因为我们被强迫，而是因为我们把这些规则内化为正确的行为方式。在更早的时候，明确和强大的指引明确告诉我们对和错，而且我们的工作在一生当中几乎没有变化，所以没有什么理由要通过成长超越这种思维形态。即使今天，许多人一生都停留在——而且有时挣扎于——社会化思维。
下列情形让我们找到社会化思维的印记：我们（或他人）思考自己相信什么这个动作时，会自然而然地引导我们到权威相信什么；我们遇到问题时，或者承担全部的责任，或者一点都不承担；对于专业技能、角色、和层级的僵硬遵守，也是这种思维模式的常见信号。
第三阶段：自主思维
通过一段时间，奥斯卡找到并且培养了一种内在的权威，使得他能够在外界矛盾的声音当中作出判断。换句话说，他的思维形态逐渐变得更加自主了。在这种状态下（人群中有不到一半的人是这种思维主导），我们试图拿起笔书写自己的故事，而不是被外界环境主宰。我们花很长时间创造一个内部的包含价值观/信念/人生目的等等的运营系统，并从中获得指引。我们仍然在意别人的观点，但是当它们与我们自己的观点冲突时，我们只是面临了一组复杂困难的抉择，而不是一个自我的危机。
当我们看重自己的判断的价值超过别人的观点和想法的时候，就会出现问题。我们的自我保护本能，会让我们进入到自以为是的确定性当中。同样，当我们试图包容更多观点时——例如，当我们做更高的领导职位时——我们也许会认为困难是因为我们需要继续完善我们的内部运营体系（价值观/信念/人生目的等）。在极端情况下，我们会成为不断增加的复杂性，和对完美自我的
严苛
追求夹击下的牺牲品。
让我们看一下伊曼的例子。她是一个有天赋的学生，在加入一个国际消费品公司之前她做过一段时间的战略咨询，并且快速被提拔。伊曼最与众不同的地方，是她超强的消化信息，找到关键点，并且做清楚高质量决策的能力。她以优雅和耐心的方式领导她的团队，给她的团队赋能和提供支持，使得他们可以自己决策自己行动。她是一个自主思维领袖的典范：目的明确，并且永远试图在成为最好的自己，指引她的是她的核心价值观：卓越、诚实、和善良。
当伊曼被提拔到高管团队时，她自己定义的卓越出现了问题。比如她不再能够知道所有决策的所有重要因素——因为决策和因素都太多了。于是她让自己的团队拼命工作以帮助她理解她更大的职责范围。毕竟，如果她都不知道发生了什么，她怎么有可能卓越？
而且伊曼发现自己价值观当中的诚实和善良，也受到了自己更公众化的角色的挑战。她在几次采访当中“诚实”的言论，出现在了几篇不那么友好的报道中，而且她的董事会认为她似乎有些幼稚。这令她感到很有压力，因为伊曼的人设与这些在高压下出现裂缝的价值观紧密相关。如果她不是卓越、诚实、和善良，那她是谁？
最后，伊曼很难站在全公司的视角看问题，特别当这意味着会牺牲她自己部门需要的资源的时候。她的人设使她需要为自己的成就获得认可。
