我是一家大型保险公司的销售经理，负责自己区域新业务的拓展，提高保费收入。此外，还管理着几个销售团队。
由于连续两次未能获得晋升，我感到非常沮丧，但又不知道问题出在哪里。我的绩效在公司是拔尖的，手下的销售人员也达成了销售目标。我们的报价也很有竞争力，公平地为客户理赔，同时也提防骗保行为。我所负责的区域盈利节节攀升，甚至延展了公司的产品线，在汽车险和房屋险的基础上新推了寿险产品。
第一次申请晋升没能通过，我什么也没有说。再次晋升无果，我找销售总监讨要说法。
销售总监：
“直说吧，你的几个销售团队不想跟着你干。并且
好几个销售人员都说，你在跟他们商谈销售目标的时候过于强势，一遇到压力脾气就会很差，说话难听。
也有几个人明确提到，他们选择离开公司就是因为你的情绪控制不得当，不能和下属进行有效的沟通，造成现在的众叛亲离。如果一个管理者缺乏足够的亲和力，给下属留下作风霸道，沟通困难的负面印象，就难以做好上传下达。我明确告诉你，如果你的管理风格不改，言值跟不上，业绩能力再强也不适合当高管，你就永远得不到晋升。”
我听完大吃一惊，才发现与下属沟通中言值的重要性。
谈话过后几周，我找人求辅导。
辅导人：你是如何与其他团队成员相处的？
我：友善、积极，对工作要求高。
辅导人：你是不是把下属逼得太狠了。
我：没有啊，我不会要求他们做我做不到的事。”或许是他们妒忌我的工作成绩？还是说，上面不想再提拔一名女性进入管理层？
我们达成一致，他先跟几位同事沟通，过后再与我交谈。
同事A的评价：
A—— 一位已经调至其他区域的前同事评价了安娜的才干和品德。
“安娜在业务上没的说。我知道我能跟她学到很多东西，只是她要求太高了，我怎么也达不到。她只盯着我做得不够好的地方，却从来不看我的成绩。有时候我只是想休息一下，但是我不敢提，怕她拿言语刺激我。”
同事B的评价：
一名同事承认我工作能力很强，但随即话锋一转，直言我“欺负人”，于是不想继续跟我共事。
评价反馈给安娜时，她只说“不知道别人为什么会那样讲。”
还提出了几种解释，只是其中没有一种谈及她自身问题，没思考过自己在与团队成员沟通过程中是否言语过激，不顾及别人的感受。
弥合表现落差的第一步是认清自身在外部结果的形成过程中扮演了什么样的角色。安娜大可以揣测他人的妒忌，然而这么做对升迁毫无助力。
难点在于，要想让她认清自身因素所造成的阻碍，安娜就得承认并接受某些关于自我认知的盲点。这不是说她没有听到相关的反馈，而是说，如果不对自我映象做出调整，即不改变对自身的认识，她就不会相信这样的反馈。
她对自己的描述是一名恪守原则、努力工作、成绩斐然的职场女性。在她眼里，她完全是下属的良师益友，为了发展团队而不遗余力；为了给下属提供发展机会，她费尽了心思；她不遗余力地帮助他们拓展人脉，获得成长。
她完全没有意识到，自己的心里还住着一个“恶人安娜”。
认清表现落差，发现自身问题
我们往往会想，她身边的人应该站出来，把实情告诉她，然而她并非不知道实情。团队成员忍受不了她的为人处世以及说话方式，为了避免与她共事，转岗的转岗，离职的离职。然而，如果她没有意识到自己有苛刻的一面，不知道自己遇事急躁易怒时不注意与下属，她就不可能承认自己有什么错。
难点在于，只有发现自己的这些侧面，并且把它们纳入自我映象的版图，安娜才能真正弥合自己的表现落差。如果做不到这一点，她就只能继续我行我素——用臆测之论来解释他人对自己的“不实指责”。换句话说，她将来只会诿罪于人，而不是承担责任。难道还存在其他可能吗？谁会为了自认为没有做过的事而承担责任呢？
职场中：
明明你的工作能力强，晋升机会却被不如你的人捷足先登；
明明你尽心尽力、任劳任怨为公司付出，晋升机会总是降落到其他人头上；
明明你是实习生中被安排工作最多的人，也是如实完成工作，上级还是不认可你
......
多半原因是“说话”也可称为“言值”、“说话艺术”、“说话水平”
，你无意在语言或行为上冒犯了他人，
导致你
实习期就Game over
、
人际关系差
、
领导不待见
、
败给实力相当的竞争对手
、
错过提升自己的好机会
......
我们一起听下
资深演讲师--张旭婧
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