决策中的“高”“低”门道儿

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》

管理者应该站得足够“高”，从而才能有权限制定决策；同时，他也必须要站得足够“低”，这样才能够获得决策的详细资料。

任何企业的决策，大致都有以下四个基本特性：

第一，任何决策都有某种程度的“前瞻性”。换言之，决策能够指引企业走向多远的未来？

第二，任何决策都会带来冲击。它会对其他职能产生冲击，对其他领域产生冲击，对整个企业产生冲击。

第三，决策的性质取决于融入其中的一系列“质”的因素。这些因素包括：行为的基本准则、伦理价值、社会和政治信念等。

第四，决策还有另一种分类方法，即决策究竟是一种周期性的，还是一种偶然性的（即便它算不上是罕见的）。

任何一项决策，都应该尽可能交由“最底层”的管理者来决定，也可以交由“最接近事件发生现场”的管理者来决定。但是，做出决策的管理者的层次也必须是能够统揽全局的层次，要兼顾到所有可能受影响的活动和目标。

这里所说的第一条准则告诉我们，决策制定权最低“应该”下放到什么层次。第二条准则告诉我们，决策制定权最低“能够”下放到什么层次，并且还告诉我们哪些管理者必须参与决策、哪些管理者必须知情。这两条准则综合在一起，就告诉我们决策责任应该如何分配。

对于任何决策，尽可能可以交由“最接近事件发生现场”的管理者来决定。但是，必须要铭记在心：一项决策越是能够长期指引企业的发展方向，它对企业其他功能的影响就越大，而且它所涉及“质”的因素就越多。决策在企业中出现的频率越高，它的重要性就越突出。

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