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关于开店：可以复制的瑞幸，不可复制的增长

互联网思维 · 公众号 · 商业 · 2024-11-03 23:30

正文

作者：沈帅波

来源：进击波财经（ID：jinbubo）

“瑞幸速度”

10月30日，瑞幸发布了最新一期的财报数据，在掺杂着消费疲软和餐饮市场整体下滑的声音中，瑞幸交出了一份亮眼的答卷。

财报数据显示，2024年第三季度，瑞幸咖啡在总净收入、利润、门店以及用户数据均创新高。第三季度总净收入同比增长41.4%，单季收入首次破百亿，达101.808亿元；美国会计准则下营业利润达15.575亿元，营业利润率为15.3%。

而最让我关注的，则是截止本季度末瑞幸咖啡门店总数达到21343家，而去年同期数据是13273家，净增8070家。更让人惊讶的是：2023年6月5日，瑞幸咖啡用了近6年时间达成万店目标，而就在今年的7月18日，瑞幸用13个月时间又开出了第二个万店。怎么理解这个数字呢？根据星巴克发布的最新财报数据显示，目前其中国地区的门店总数为7306家。也就是说，瑞幸用13个月开出了1.37个星巴克中国，与其它现制饮品品牌对比，除了遥遥领先的蜜雪冰城外，其它如古茗、沪上阿姨、书亦烧仙草、茶百道等都在8000～10000之间，8000家门店亦是很多品牌的“门店挣扎线”，难以实现大的突破。

站在理性商业角度，这种对比没有意义，只是想更直观的跟大家解释这个速度。而关于瑞幸的开店速度也成为了很多零售和连锁老板们时常讨论的话题，藏在他们心中的万店梦又重新被点燃。

作为研究瑞幸多年的我，其实对瑞幸的开店速度并不惊讶，且我想在这里给拥有这种想法的老板们泼个冷水：有能力开和有能力赚是两件事，瑞幸的“开店速度”你可以复制，但核心的“持续稳健增长”几个字就不那么容易了。

快速开店的深层问题

系统性消化

一家门店开出来，一定是需要赚钱的，而赚钱的前提是稳定的客流和稳定频次的客户需求，那就会出现一个问题：客流哪里来？需求怎么制造？需求如何消化？

这个问题很实操，很宏观，我可能给不出成套的理论与实践总结，但我想我们可以在瑞幸身上找到一些答案。

首先我们必须明确，这个问题的原点在门店，但关键却不是门店本身，而是围绕着门店的体系化配合，总结说就是如何“制造需求”与“消化需求”。

制造需求：制造新需求

对于高速开店来说，就需要大量的新需求进来，如果还是原来的需求池，那只是稀释需求，并不能创造更多价值。

新的需求只来自两部分：新客群和基础客群提频，那如何吸引新客群以及提升基础客群的频次呢？产品和品牌在其中发挥巨大的作用。

首先对于新客群来说，品牌势能和品牌破圈是核心，品牌势能决定消费者的感知、品牌破圈放大势能的传递速率。在这两方面瑞幸都给出了自己的解题思路。

在品牌势能的打造上，瑞幸始终与年轻人站在一起，塑造出一个个教科书级别的营销案例。在代言人选择上，瑞幸就从早期的实力派演员汤唯、张震，到偶像明星刘昊然、谭松韵再到易烊千玺、刘亦菲等当下有热度的高国民度艺人，无不顺应了年轻人的喜好。

瑞幸还与各种体育赛事合作，无论是澳网、斯巴达还是奥运会都能看到瑞幸的身影。此外，与丰富多元的IP合作更成为瑞幸塑造品牌影响力的核心举措，线条小狗、黑神话、黄油小熊......每一波IP合作打造出的高声量成就了爆款单品的同时，也让瑞幸的品牌影响力进一步破圈。

其次，就是老客群的提频，给消费者更多消费的理由和尝试的机会，这个机会藏在场景里、藏在产品创新里、藏在不同的情绪供给里。

为了响应消费者多时段、多场景的需求，瑞幸开拓茶饮品类版图，以“上午咖啡，下午茶”的策略，全时段地挖出门店的收入增量。此外，瑞幸还开放了定向点位加盟的模式，在写字楼大堂、景点等特殊场景的布局进一步开拓了门店网络。

一直以来，瑞幸高频的产品上新堪称业内传奇，而这背后离不开体系化的研发机制。瑞幸通过对原料和口味的量化分析，并追踪饮品市场趋势，推出多样化的产品组合。瑞幸内部也有完善的筛选机制，集中资源推广试点中表现好的产品，从而提高爆款几率。在多样的产品之上，瑞幸还与众多知名IP联名，不同IP与消费者之间构建的深层次情绪共鸣，带来了更大的传播效应。

当然，这其中还有一个很关键的连接点即口碑，口碑是品牌势能提升和产品创新所引发的能够刺激新客群加入与老客群提频的重要因素，他们可以在消费路径转化中扮演重要的角色，让消费者从听说变成尝试、从低频尝试变成高频尝试、从高频尝试到为品牌奔走呐喊，成为品牌的死忠。可以这么说，口碑是整个转化路径中的润滑剂。

消化需求：高质高效消化需求

当需求被制造出后，如何高质高效地消化这些需求，也是决定门店能否持续高速拓展的关键，而在这其中，门店的高效运转、高品质的供应链建设极为关键。

首先当需求进来后，就会面临如何将高品质的产品集中交付给客户的问题。在新需求增加中我们阐述了瑞幸使用了大量策略，如代言人、活动联名、IP联名、产品上新等，这些我们都可以理解为“阶段性爆发节点”，相比较于常态化的运营，阶段爆发式的运营更考验门店的运营能力。

截止2024年第三季度，瑞幸已经开出了21343家门店。通常情况下，伴随着门店数量的拓张，品牌难免出现品控问题，而瑞幸则通过高质又高效的门店运营和管理策略，支撑起了爆发式的门店体量。从门店选址到运营管理，瑞幸都以技术为驱动，实现了全链条智能化管理，保障了产品和服务的标准化。就连易出问题的低线城市联营门店，瑞幸也以严苛的管理确保品质稳定。

其次，在瑞幸的需求制造中，很重要的一部分就是高频上新，而其大多数新品不仅在口感、形态上存在差异，还会配合不同的IP联名，这就对包括原料、杯子、杯套、纸袋、周边物料等有所要求，一次次的阶段式爆发就是对供应链能力的一次次大考。

事实上，瑞幸已经完成了从鲜果到咖啡的垂直供应链深度整合。过去的几年，瑞幸不断向产业链上游衍生，与国内外多个咖啡豆生产地紧密合作，力求挖掘到最优质的咖啡豆并呈现在消费者面前。此外，瑞幸还在国内构建了完善的咖啡豆加工体系，今年5月底，位于昆山的瑞幸咖啡江苏烘焙基地建成，成为国内已投产单体产能最大的烘焙基地，今年8月，位于青岛的瑞幸咖啡创新生产中心正式动工，与福建屏南、江苏昆山两大烘焙基地共同形成年产能达10万吨的烘焙供应网络。

此外，瑞幸咖啡还加大在全球优质咖啡豆产区的采购力度，已签署了未来两年采购12万吨巴西咖啡豆的合作意向书，下一步还加速在东南亚、非洲、中美洲、南美洲等咖啡产区国的采购布局，不断将全球优质咖啡豆呈现在消费者面前。

不管是运营上的把控、供应链的完善与配合，“品质”都是其中的关键词，确保高品质和始终如一的高品质是不断消化需求的基础，并为前端“制造需求”赋能，形成联动。

数字能力：系统性消化的粘合剂

对于很多企业来说，上面所说的单点或许都不难突破：供应链不行就去完善供应链、品牌势能不够就去搞营销、产品缺乏创新就加大研发。但每个管理者都知道，这其实并不简单，所谓系统性消化是如何将这些单点的“力”有效的粘合，而数字能力一定是唯一的解决方案。

瑞幸自诞生之日起，就有着强大的数字化基因，真正做到了从产品研发数字化、用户营销自动化、算法驱动供应链采购到数字支撑门店运营等业务的技术能力全链路深度覆盖。

正如上文所说，在产品研发上，瑞幸充分发挥了数字化体系的运用优势。通过将原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势，按需上新，真正做到以数据驱动产品创新。

瑞幸强大的数字化私域基建，也令用户营销更精准高效。针对不同咖啡饮用习惯的用户发放不同优惠券、推荐不同产品，更有私聊发券召回沉默用户。每一个用户在瑞幸系统内都有一套丰富的标签体系，通过不同的标签瑞幸得以了解每一位用户的偏好并进行精细化运营。

数字化能力的深度嵌入，也让瑞幸实现了从生豆到咖啡的全流程数字化和标准化管理。通过算法技术，瑞幸还打造了智慧供应链平台，实现产品、采购、门店订货到仓储配送的业务串联及协同决策，提升供应链的运营效率。

此外，瑞幸还以高效的门店运营策略，实现了组织管理的自动化和标准化。原材料自动订货补货、员工自动排班、优化操作动线设计、优化茶饮制作标准流程等精细化运营措施，大大提升了门店制作效率。

高速拓店，是长期增长的“上限”

当然，一定有拆解过瑞幸详细财报的朋友们会说：你说的并不对，瑞幸确实营收、利润都创下新高，但高速开店让门店的单店销售数据同比有所下滑，这难道不是证明瑞幸的“消化能力”也不行吗？

熟悉瑞幸的朋友都知道，去年三季度瑞幸推出酱香拿铁的火爆，这实际上一定会影响同比下的门店销售数据，但我并不喜欢用这些微观视角去拆解一家高速发展的企业是否健康，这看上去或许很科学很理性，但也有极大的局限性。

我常说一句话叫“悲观者往往正确，乐观者往往成功”。在市场格局并未完全定型之前，咖啡市场的激烈竞争就不会结束。在高压竞争和扩张态势下，企业数据出现微观的波动是再正常不过的事情，况且从基本面来看，瑞幸给出的节点答卷已经足够优秀。

而且，我们还可以看到，虽然同比有所下滑，但环比来看，门店的销售下滑是在收窄的，我相信这种门店扩张和门店销售之间的动态下滑，一定会在不远的未来越来越窄并逐渐实现持续的增长。

作为行业领导品牌，在这个阶段，瑞幸必须依靠稳健的扩张占领更多市场份额，同时进行市场培育，我相信高速开店是瑞幸未来长期增长的“上限”，是一种对复利式增长的投资！

THE END

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