谢丽尔·桑德伯格（
Sheryl Sandberg
）的生活曾近乎完美：她有一份理想的工作，出版了一本有影响力的书，家庭幸福和睦。但是
2015
年春，她和丈夫戴夫·戈德伯格（
Dave Goldberg
）在墨西哥度假时，戴夫因心脏病意外离世。
突然间，桑德伯格不得不面对自己的新身份：一位失去丈夫的悲伤女性。
经过艰难地在家庭和工作中重建平衡后，她开始把自己的痛苦写下来。在一篇长文中，她记述了自己的痛苦和隔绝感，并将其发表到
Facebook
上（桑德伯格在
Facebook
任
COO
并拥有近
200
万粉丝）。这篇文章在全球引发了一场如何面对不幸和伤痛的讨论。
在努力重回正轨的过程中，桑德伯格向朋友亚当·格兰特（
Adam Grant
）寻求帮助。格兰特是沃顿商学院的教授，也是一位作家。桑德伯格想知道，相关研究对于复原力和韧性（
resilience
）有什么成果。
这最终促成两人合著了新书《选项
B
：直面逆境，培养复原力，寻获喜悦》（
Option B: Facing Adversity, Building Resilience,and Finding Joy
）。
这本书已经上市。日前，桑德伯格和格兰特在
Facebook
加州门罗帕克（
Menlo Park
）总部接受了《哈佛商业评论》的采访，介绍如何在个人、团队和组织层面培养复原力。以下是经过编辑的访谈内容。
HBR
：为什么决定把失去丈夫的痛苦写下来？
桑德伯格：
失去戴夫，是我遇到过的最艰难之事。开始时，我觉得我多一个月、一周、一天、一分钟都活不下去。我感觉人们看我时，像在看一个鬼魂。他们完全不敢和我说话。时间过去几周后，我的隔绝感愈发强烈。因此在
Sheloshim
（犹太教规定的配偶亡故后
30
天哀悼期）临近结束时，我开始在
Facebook
上把一切都写下来。我本来在犹豫是否要让人们看到我写的东西，但想到公开发表不会让事情更糟，只会更好，所以我就点击了“发表”。
HBR
：人们的反应让你满意吗？
桑德伯格：
对我有很大帮助。
我的朋友和同事终于觉得可以不用再避讳这件事了。
有人告诉我，她每天都开车经过我家，但不敢进来。帖子发表后，她终于来看我了。还有人说之前都不敢关心我，现在可以了。我完全没想到除了朋友外，还有这么多人回复。有一位男性留言说，他在临近结婚三周年纪念日时失去了妻子。他在一个男性主导的行业工作，自此开始帮助女性同行取得成功，为的是纪念妻子。朋友和陌生人相互鼓励支持。我觉得是这些反馈最终促成了这本书。
HBR
：《选项
B
》这个书名是怎么来的？
桑德伯格：
当时我正找人来在一项活动中给儿子扮演“临时父亲”。我的朋友菲尔想了个主意，然后我说，“可我还是想要戴夫做儿子的父亲”。菲尔说，“选项
A
不可能实现了，咱们就争取让选项
B
好到爆吧”。
HBR
：你怎么想到让亚当参与写书的？
桑德伯格：
亚当是我的好朋友，也是很棒的心理学家和研究者。事情刚发生时，我去问他该怎样做，才能让我的孩子们渡过这一关。我最害怕的就是他们再也不会快乐。随着讨论的深入，
我们发现，复原力并没有一个固定值，它是可以培养的——对我们自己、我们的孩子、所在的组织和社区都如此。
我们想通过《选项
B
》这本书，将这些收获分享出去。
HBR
：将自己的感受和脆弱的一面公之于众后，你的领导风格改变了吗？
桑德伯格：
回去工作后，我仍然沉浸在悲伤中不能自拔，常常连一天、甚至一场会议都撑不下来。
当听到别人说“是啊，你肯定没办法投入，毕竟经历了这一切”，我的自信更是崩溃。而当会后有人对我说，我没出丑或我的发言有道理时，对我很有帮助。
尤其是
CEO
马克·扎克伯格，他的话给了我很大鼓励。所以现在，我会特别关注正在经历困难的同事，并帮助他们恢复自信。
当你遭遇不幸，来自生活中其他方面的二次打击，破坏力甚至更强。
对于这些人，公司一定要给他们时间去哀悼和疗伤。他们回归工作后，一定要让他们知道自己仍然对公司有贡献，不要因为他们正在生病或经历丧亲之痛，就忽略他们的价值。
HBR
：对于正在经历困境的人，你会建议他们尽快回到工作中吗？
桑德伯格：
绝对不会。
伤心的方式不止一种，出路也不止一种。你需要的时间不同于我需要的时间。
《选项
B
》中有一个故事：一位女性在丈夫去世第二天就回去工作，但感到同事们有看法。可是她又受不了待在家中，需要一个可以去的地方。每个人都要找到自己的出路。有些人可能需要几个月或更长时间。至于和别人分享，也是同样道理。为打破被隔绝的状态，我最后选择彻底公开分享，这是我一开始没想到的。但也有人不愿分享。我们必须尊重每个人的情感和不同的时间需求。
HBR
：员工在个人生活中若遇到危机，公司该如何应对？
格兰特：
研究显示，企业如果设立制度，在员工遇到危机时（如房屋被龙卷风破坏、需要照顾重病家人等）给予经济支持或额外休假等帮助，将得到回报。
员工会感到自己属于一个人性化的组织，并因此感到骄傲、对组织更忠诚。
所以出现这种情况时，企业确实需要承担更多责任。
HBR
：面对同事的不幸，人们通常不知道该说什么，所以就什么都不说，或者说错话。你对此有什么建议？
桑德伯格：
最重要的是，要承认痛苦。要正视这个绝对不可能回避的事实。
戴夫去世前，如果有同事被诊断出癌症或失去伴侣，我会告诉他们我很难过，但不会再主动提起——我不想去“提醒”他们。失去戴夫，我才知道这样做很荒谬。我记得我失去了丈夫，不存在你“提醒”的问题。要直面现实。“我知道这段时间对你和孩子们很难熬，你还好吗？”——这样的话会起到安慰作用。“你会走出来的”，这样说的人是善良的；
但相比之下，说“我们会走出来的”要贴心得多。
HBR
：如果别人问他们能做些什么，这会有帮助吗？
桑德伯格：
这是友好的表示。
但让处于痛苦中的人寻求帮助，或去想需要什么帮助，反而会加重他们的负担。
当你悲伤得不能自已，你还能去要求什么？我在
Facebook
的同事丹·莱维（
Dan Levy
）的儿子病得很重，最后不幸离世。丹在医院时，一个帮他买汉堡的朋友在短信中问：“你的汉堡里不加什么？”而不是问“你需要什么吗？”做些具体的事情，会带来巨大帮助。
HBR
：复原力指的是恢复原初状态的能力。但你也写到了“创伤后成长”。这个概念指什么？
格兰特：
提出这个概念的是两位心理学家，理查德·泰德斯奇（
Richard Tedeschi
）和劳伦斯·卡尔霍恩（
Lawrence Calhoun
）。他们在与一些失去孩子的父母相处时发现，有些父母除了巨大的悲伤外，还感到生活中发生了某种积极变化。此后，这一领域的整个研究圈子都试图弄明白，从创伤中成长意味着什么。
很多人最终都感觉自己变得更强大。
他们会说，“我从这件事中走出来了，我能克服任何困难”。有些人对仍然拥有的东西感恩。有些人发展出了比以往更具深度的人际关系。有些人找到了新的意义和人生目标，希望能有所成。
HBR
：谢丽尔，这听上去熟悉吗？你有过这些感受吗？
桑德伯格：
心里肯定有感恩。早先，亚当告诉我，事情本来可能糟得多。我说，“你开玩笑吗，怎么还能更糟？”亚当说，“如果戴夫心律失常发作时，正开车带着孩子们呢？”听到这话，我感觉好些了。孩子们还活着，而且健康快乐，我很感恩。
谈论更大的不幸，能使人们从伤痛中恢复，这听上去有点不合常理；但这确实会让我们感谢生活中还有好的一面。
不过，没人想通过这种方式成长。我愿意用一切换回戴夫。但当创伤发生后，我们确实能因此成长。
