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你卖的产品会变，员工会变，
但是联合创始人不会。
文 | Christopher Steiner
编者按：如果你想走得快，一个人走；如果你想走得远，一群人走。创业就是一条漫漫长路，所以你需要找一位好同伴。如何才能找到合适的同伴呢？Christopher Steiner总结了一份联合创始人匹配指南供各位创始人参考。
本文涉及以下内容
初创企业联合创始人之间的关系，尤其在公司早期阶段的关系，其热度堪比婚姻。跟婚姻一样，联合创始人必须学会平衡自己的情绪，调整自己的行为，从而与其他联合创始人或者每天（经常12小时以上）共事的人的情绪和行为形成契合。联合创始人之间的化学反应既可以促进初创企业的发展，也可能让它走向平庸。
分歧和冲突不可避免。初创企业创始人如何修复关系，怎么去尊重他人的决定，如何避免顽固教条，这些东西决定了一支创业团队执行力的表现有多好。哪怕联合创始人发生冲突最后也取得成功的情况也有，Twitter就是典型例子—但是相比于必须不断处理领导冲突的公司来说，均衡的联合创始人团队取得成功的机会更大。
哈佛商学院教授Noam Wasserman在为自己的《创始人困境》这部书进行调研时发现，65%的初创企业失败都是因为管理团队的不稳定性。联合创始人搭配得当的话，他说，可以显著增加初创企业成功的机会。
不过联合创始人的搭配并没有公式可循。有时候怎么看都像是天生一对的搭配实际上却并不奏效，有时候看起来像是两个极端的创始人却能和谐共处。在很多创始人看来，在公司成立之初是没有比以后更重要的问题的。正因为这种想法的存在，我们才基于自己和周围人的经历，给创始人们提出一些有关寻找合伙人、开公司以及与当前联合创始人搞好关系方面的注意事项。
有时候在开始做之前先找联合创始人是没有意义的，尤其是对于不懂技术的创始人来说，因为他们很难吸引自己不认识的懂技术的人。工程师经常会受到有想法但不懂执行的人的狂轰滥炸。对自己的想法认真但缺乏技术技能的创始人有可能的话，应该找像CodeUndercover CEO Philip Greenwald这样的人来帮忙开发产品并且学习编码。开发一个原型，通过用户进行测试，跟潜在客户交谈，与分析师交流，匹配市场（参见精益产品验证法）。事先做好这类工作可以让初创企业对好的工程师更有吸引力。而且在做小这些任务的时候创始人正好可以跟具备领域知识和技术技能的人见面，说不定其中有些人就对加入感兴趣呢。
“在实际创办公司之前就积极去物色联合创始人很少行得通，”Greenwald说：“6个月后大多数人最终都会一事无成，甚至在做出产品前就退出公司了。”
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关系的深度和广度很重要
Y Combinator很重视共事且维持朋友关系多年的创业团队，因为这样的团队关系更深，有可能经受住紧张和冲突的考验。Paul Graham指出，YC申请当中问到的有关创始人关系和承诺方面的问题，要比他们作为编码者和管理者的能力方面的问题要多。
联合创始人未必需要成为最要好的朋友。但是正如Quora的热门问题回答所说那样，如果他们相互喜欢的话事情可能会更好办些。更重要的是，创始人之间应该尊重彼此以及他们给团队带来的不同能力。不信任联合创始人的能力会导致手伸过头，可能还会导致控制权之争。在这种窝里斗的情况下大部分的合作关系都无法维系。
对于不信任联合创始人能力的创始人来说，最好也许是想办法退出或者解除合作关系。不信任CTO技术运营能力的CEO，会不断受到自己公司做的产品很垃圾的想法困扰，以为自己所做的一切都将付诸东流。类似地，CTO创始人不信任CEO就会对自己联合创始人的决策不断猜疑，甚至可能是当着员工的面，从而导致整个公司士气低落。
Mark Michael跟他的联合创始人Daniel Rust在高中就认识了，而且两人还一起去读了大学，之后又一起创办了DevHub（快速建站工具）。目前用DevHub开发的网站和app超过了百万，他们刚刚还拿到了250万美元的A轮融资。
这两人是跟第三个联合创始人一起创业的，此人是他们最近才认识的熟人，但是在公司的转型压力以及各种起伏之下熬不下去而离开了公司。而老朋友更能经风雨同进退，Michael说。相互认识的人知道如何相互妥协。“我有一个简单的验证办法：让他们一起订个披萨，”Michael解释说：“如果不能够在1分钟内订好的话，也许就说明了他们并不合适。”
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了解联合创始人彼此真正的优势和劣势
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联合创始人数量占比情况，2位联合创始人是最常见的，比例达到了51%
尊重彼此的技能和优势并不意味着创始人就不需要审视联合创始人的弱点了。他应该这样，反之亦然。友谊更久自然也会更了解某人的特长和技能。但一起才共事几个月的创始人对这个是没有感觉的。
如果非技术创始人要找一个懂技术的联合创始人（这样的人很多），在跟表面上看似技术联合创始人的人合作时，非技术创始人想要衡量技术联合创始人的水平可能会比较难。
广告技术平台MonetizeMore的创始人兼CEO Kean Graham开始做的时候就没有技术联合创始人，但是他感觉业务开始做上去以后自己应该找一个。后来他找到了一位工程师，这个人愿意合作，似乎也有合适的技能实现Graham的愿景，也就是自动化许多Graham当时人工做的事情。然而，2年过后，Graham却被迫裁掉自己的联合创始人，因为他的技能并不像履历说的那么辉煌。Graham指出，联合创始人在此前工作基础上做不出东西来，只能纸上谈兵，类似这些就是警告信号，但是Graham当时却没有警觉。
“像我这样的非技术联合创始人尤其应该多留心，最好找一个信得过的、很懂技术的人一起面试候选的联合创始人，”Graham说。
Paul Graham也说过，招到不好的工程师是可能会干掉初创企业的重大错误之一。但是他指出，如果你不是工程师的话，想知道对方好不好并不容易。
为此，Kean Graham对那些公司已经初步走上正轨、正在物色联合创始人的创始人给出的建议是：
“总的来说，我犯了太多的错误，并没有听从内心的直觉，”Kean Graham说：“所以才导致了我做出有史以来最糟糕的决定。”
为了避免陷入此类的联合创始人选角泥潭，一起先做点与初创企业无关的项目会比较好。
反过来，技术创始人物色业务联合创始人进行商业开发也一样。如果创始人履历不足以例证自己的技能（很多年轻人是没有办法证明自己的），评估一个人是否适合某个角色是需要时间的。
学会把骄傲晾到一边对于联合创始人来说必不可少。最优秀的联合创始人会意识到对方在特定领域—无论是销售、管理还是技术专业知识的出色技能，并且会让对方领导在行的领域。Legal Nature CEO兼联合创始人Corey Bray说，了解自身优势需要客观诚实地进行自我评估。
要想找到具备互补技能集的人，第一步是找出你自己的技能集是什么。“唯有真诚面对自己的优缺点才能做到这一点，”Bray说。有的人会受到跟自己相似的人吸引。有的选到的跟自己差异又太大，以至于会不断发生冲突。Bray的建议是：“找个技能互补而不是严重对立的人。”
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技能互补
Bray的建议并非必要条件，不过联合创始人具备多样化技能集和优势的话，可以在早期没人或者没钱的时候给初创企业提供很大的帮助。
2009年，Nathan Gilmore与John Correlli一起联合创立了项目规划SaaS服务TeamGantt，至今已经在120个国家发展了5800家客户，其中包括17%的财富500强企业。团队至今仍维持9个人的精简规模，其关键就在于联合创始人完美的能力互补以及共同的价值观。
实际上，这两个人在给Correlli家的修理公司开发软件的时候就认识了，当时他们发现基于云的项目规划工具还非常少见。正好Correlli是一位手脚麻利的后端开发者，而Gilmore则是一名规划师和界面设计师。
你卖的产品会变，员工会变，但是联合创始人不会。没有什么比找到合适的人更重要的事情了。
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定义好角色并满意自己的角色
这些不同的技能集还有助于创始人团队自然地分清责任、角色，在某些情况下还可以分清头衔。
根据每一位联合创始人的技能集明确划分职责的帮助很大。Slyde Handboards是一家制造人体冲浪设备的初创企业，最近刚刚从Mark Cuban和Ashton Kutcher那里拿到了融资，其联合创始人Angela Watts的建议是联合创始人“工作要分开，但心要齐。”
“做事的时候要有独立的角色，但是永远要对联合创始人的反馈持开放态度。”Watts开的是夫妻店，她负责销售、客户服务，财务和运营，而丈夫Steve的精力则放在网站、可视化、内容创作和营销方面。
其中一位联合创始人也许是CEO。没有首席头衔，尤其是没有进入董事会的的联合创始人应该对CEO的领导表示信任。而CEO则应该让联合创始人参与到所有的重大决定和讨论当中，否则的话自我膨胀会破坏关系，造成整个公司的不合。
联合创始人刚开始创业的时候，通常不会有什么官方头衔。理由很简单，当一个公司只有1、2个人并且默默无名的时候CEO的名号没什么意义。但这并不意味着联合创始人之间就不应该讨论角色分工以及公司发展以后应该如何演变。在公司早期不讨论这件事情，尤其是如果联合创始人的技能类似的话，会导致后面的尴尬和冲突—这往往发生在第一次拿到一笔重大的外部投资时，那时候就会出现谁应该是CEO，其他联合创始人应该冠以什么样的头衔之类的问题。许多投资者也会提防联合创始人角色定义不清，因为他们见过联合创始人抢班夺权的情况。
Nootrobox CEO兼联合创始人Geoff Woo好坏两种情况都见过。“我做第一家公司时，我的联合创始人跟我都是很偏技术的人，”他说：“因此我们的战略愿景受限，在有多位专家的领域时经常会就谁来做出最终决定发生很多摩擦。”
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确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
韧性最强的创始人不会从财务的角度去衡量自己的初创企业是否成功，相反，他们会从使命的角度去衡量。他们的初创企业只是追求实现使命的手段。但是，并不是所有的创始人都这么看的，甚至一开始关注使命的创始人有时候到后面也会转向考虑财务方面的事情。
其中一位联合创始人急着退出的故事已经屡见不鲜。但是这个教训值得一提再提。对于拥有成功企业的创始人来说，避免在这个问题上发生冲突的关键是定期讨论这件事。应该在公司早期就设定好目标，尽管很多创始人一开始的时候对退出毫无兴趣甚至连想都没想过，但是生活和预期是会变的，所以这个话题才需要定期进行复议。很多创始人会时不时想过这个问题，但是创始人对此事的讨论往往需要提示。讨论这个话题并不意味大家同意退出。但是当不同的观点呈现出来时往往更容易达成妥协。
有的创始人可能志存高远，为了尽快做大愿意烧很多钱，而且不怕这一策略的明显缺点：烧钱太快把初创企业都掏空了。相对于逐步打磨产品，限制人数规模和保留现金尺度这种更有机更审慎的做法，这些创始人显然更喜欢快点做大，也许在他们眼里那种做法是在拖延实现初创企业的使命。
“有的合作伙伴的想法可能是想‘逢高卖出’，但有的可能想追求梦想，”订阅付费提供商Cleverbridge的联合创始人Craig Vodnik说：“如果你花5000美元买家具想要改善工作环境但你的合作伙伴是一位很节俭的人的话，你很快就得找位离婚顾问了。”
当然，所有的联合创始人都希望公司成功，但他们对失败的认知对运营决策的影响会跟对成功的认知一样多。
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所有联合创始人均应对股权分配满意
哈佛教授Wasserman发现，73%的联合创业团队一般在公司成立30天内就确定了如何进行股权分配。股权分配当然是任何跟别人一起创业的创始人都要首先考虑的事情之一，但事实上在那个时候是没人知道谁干活最卖力，谁对初创企业的贡献最有价值的。过早确定股权分配会导致后面发生问题。如果可以避免的话，最好等到你有机会了解大家一起工作会是什么个情况时再正式分蛋糕。当然，如果一位联合创始人在初期就退出事情会简单一些。但话虽如此，这件事情还是不要拖太久，因为围绕着股权的交流能够披露出双方的分歧，而这种分歧最早是在公司早期就解决掉。
很早就进行股权分配的团队必须制定股权兑现计划，确保只有遵守承诺同舟共济的联合人才能拿到约定的所有权益。根据标准条款做这件事情并不难；大多数初创企业都是采取4年行权期，有时候在拿到第一笔重大投资之后还会重启行权。但是行权计划并不意味着所有创始人都对自己的股份满意。这种情况会很快扼杀企业，或者至少会让企业陷入困境。
情况往往是这样的，一位联合创始人先是辛苦做了一个项目几个月然后才引入另一位联合创始人。或者公司首先是某位联合创始人的主意，或者一位联合创始人的经验和关系更多，或者掌握的技能在公开市场上更值钱等等，这些因素都会导致初创企业联合创始人之间的股权分配不能搞平均主义。这种情况经常发生，很多联合创始人间股权分配不平衡的初创企业最终也取得了成功。但是这个问题仍然需要创始人的高度敏感，因为有多少利益就有多积极，一个人对公司的贡献积极性是跟他拿到多少股权密不可分的。
如果早期进行的股权分配存在分歧得不解决的话（有时候不应该调整），往往说明存在着深层次的不满，这种不满最终会导致联合创始人之间的关系破裂，如果说没有严重到公司倒闭的话。Y Combinator合伙人Michael Seibel建议早期股权分配尽量平均，因为公司的绝大部分价值都是在后面创造的，而相对于后面来的人或者虽然很早来但并不那么不可或缺的人，热情高涨的联合创始人理应多分得一些股份。
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联合创始人应该定期在工作之余聚聚
随着初创企业的发展，联合创始人面对面的时间会越来越少。为了保持一开始时的团结，联合创始人应该安排时间在工作之余聚聚。比如说每周聚餐或者一起去喝一杯就不错。
这让联合创始人可以相互了解对方的生活，私下对各自生活或初创企业的状态宣泄一下情绪（无论好坏）。交流不可避免总会扯到工作上，但是这么做的好处是为联合创始人提供了一个相互坦诚的机会，可以敞开心扉交流企业、员工以及前景方面的事情，一般的团体会议未必都能达到这种效果。
留出点时间让大家待在一起有助于加强联合创始人之间沟通并增强友谊。
一些联合创业团队还会多做一件事，就是请一位高管教练来主动管理他们之间的关系以及整体表现。当然，请个教练的费用可不菲，所以一般刚刚起步的初创企业都不会做这一步，不过如果预算允许的话这个举措能够提供杠杆红利，那就是可以加速公司的发展以及稳固联合创始人之间的关系。
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永远要相互支持
这话说起来似乎太学院化，但是联合创始人关系也可能会反复无常，尤其是在受到不同观点、董事会成员以及偏爱某一位联合创始人的员工影响下。联合创始人之间的相互支持可带来信心，确保不仅联合创始人而且员工都有共同的使命感。
团队应该早点理解一件事，那就是任何情况联合创始人之间都应该背靠背相互支持，所以联合创始人要尽量避免当着员工、董事会等人的面拆对方的台。联合创始人应该被视为不可分割的部分才对。这样能够让公司其他人感觉到他们友情之牢固，让每一位联合创始人都能保持镇定，因为他们知道对方一定会支持自己的。
因为冲突而产生分裂，或者甚至被另一位联合创始人或董事会的行动踢走，但最后仍取得成功的著名案例是存在的。但是对于更多的公司来说，通过联合创始人之间建立长久的关系和友谊来寻找成功才是正道。
本文来自翻译：fundersclub.com
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