【重磅】“引领变革，洞见未来”，TMT峰会精彩观点大碰撞

2017年5月12日，由新财富与远东宏信有限公司联合举办的2017年TMT行业发展论坛暨上市公司峰会，在深圳蛇口希尔顿南海酒店成功举行。来自TMT业界的逾百名行业领袖与代表齐聚一堂，就TMT行业的发展与展望交流经验、碰撞观点，打造了一场权威而精彩的行业盛会。

在这场主题为“引领变革，洞见未来”的峰会上，TMT各个行业的新财富最佳分析师，券商及上市公司高管，以及产业资本代表，以独立演讲、案例分享以及圆桌讨论的形式，与现场的嘉宾分享和探讨关于TMT产业发展趋势、行业并购及资本运作等方面的话题。

过去十多年，国内影视行业一直保持高速增长，截至2015年，中国电影产业整体复合增长率超过30%，电影屏幕、观影人次每年出创新高，此等黄金产业不断吸引资本入驻。然而到2016年，影视行业增速突然放缓，2016年票房增幅只有3.73%，而2015年的增幅是49%。A股影视板块上市公司全年整体跌幅超过50%。

在增速放缓的情况下，靠扩容拉动增长是不长久的，未来影院单纯通过票房来获得好的增长是非常困难的，一定要靠影院的内生式增长，滚动发展才会健康。早在2015年，万达就提出，要去寻找票房收入以外的其他非票房收入。在主业不放松的情况下，勇于突破传统影院业务，布局、整合现有资源，围绕8000万会员和360度IP打造电影生活生态圈，观众在生态圈中能享受到更多增值服务。并通过外延式并购，打造一个集营销平台、IP平台、视频、衍生品平台和游戏平台为一体的综合生态圈。这项战略布局卓有成效，2016年万达院线非票房收入大幅提升。而在院线发展速度、屏幕发展速度上，不再抢在前排，均低于全国平均增长点。

万达院线自上市以来在海外开启了土豪式的“买买买”，其中包括澳大利亚第二大的影院，还有并购了国内的世茂影城，还有奥纳影城等。但是万达是有其并购逻辑的，首先要有前瞻性，要战略布局，并购要围绕战略布局来走，要围绕打造产业链生态圈实施并购，同时我们要有一个比较强的协同效应，进入万达体系之后，我们要实现一个比较好的整合。未来长远的战略并购，而不是概念超过，忽悠式重组。

类注册制的打开，让上游公司原有的封闭环境变得不再封闭，导致了我们原有的一套体系不能再玩下去了。因为注册制放开之后，好的公司慢慢的发展出来，差的上市公司慢慢的衰落下去，上市这件事不再是一个巨大的门槛。

基于现在这种情况，上市公司要发展，要外延式并购、内生性发展，现在要选择并购的时候，证监会又卡住了再融资，卡住了这个链条，原有的一些方案现在又不太适用。因此，我们的并购方向转到现金收购上，包括映客直播的并购案例。现金收购的时候比拼的不再是报发审委的审核能力和公关的能力，比拼的是能够怎么样获取更广大的金融机构的配置的支持。

基于这个逻辑，我们就要广泛地往现金并购这个方向去考虑。同时我们在选择并购的时候，过去很多上市公司有一个矛盾，有些时候是为了并购而并购，不并购就感觉走下不去了，感觉马上要衰落了，赶紧要并购，导致有很多盲目的并购出现。这种盲目的并购出现会影响最终你的大量商誉减值，并购完几年之后，对赌实现不了，大幅的商誉减值，导致你的利润亏损。

蓝标在2010年初登陆创业板的时候，仅仅是一家公关公司，服务形式比较单一，作为一家公关公司未来如何在行业内有它的地位，在上市之初创始人就规划好了未来的道路，我们会遵循着国际传播集团的发展路线，利用上市公司这个资本平台进行收购、并购，然后去完善自己在整个行业中服务的能力。蓝标在境内的并购基本上以广告业为主，占据营销领域里面公关、广告这两个大的业务，在国内就可以有比较好的布局。从2013年开始，蓝标开始布局海外的网络和业务，明确了数字化和国际化这两个方向，在国际化方面，我们陆续并购了一些海外的公司。

当然在并购的过程中，不可能没有任何波折，在国外统计，10个并购里面可能有6到7个是失败的。我们也在看，虽然在过去的两年里面，我们因为一些业务的调整出现了商誉减值，但是我们在收并购的时候也会看，因为我们所处的行业是一个轻资产的行业，即使我们以一个不算太高的PE值去进行并购，因为它的净资产实在是太小了，所以依然会产生比较大的商誉和无形资产。

今年在现在这个时点，我觉得还是资本市场处于严监管、去杠杆的时点，其实上市公司在我们的感知来看，整个资本运作的难度是非常大的。因为再融资的速度很慢，定增的速度很慢，重组算是正常的，当然公司债、可转债大家感觉速度挺快的，尤其是可转债配股，但是随着未来几个月在线利率的上升，或许它也不是一个好的选择。

我们作为投行是帮客户服务的，要帮客户做资本运作，目前客户的手段是比较有限的，我们要提供更多的手段满足客户的需求。我做投行这么多年，从来没有IPO的速度这么快，这种内心的狂喜一般人是难以理解的，我们有的项目是2012年过会，之后暂停了，2014年才拿到批文，过会之后过了两年才拿到批文，经过那么长时间的压抑只求，今年IPO的速度特别快。但是IPO加快之后，对市场的冲击也是很大的，我们看到股价连续阴跌，我们也很着急。对我们的IPO客户，我们很开心，但是对我们已有的客户，我们心里也着急，所以今年的心情是特别难以诉说的。

我们收购德国公司，只要200万欧元，在中国收购起码要40亿，而且在中国花40亿收的公司绝对没有它们做得好，在中国收一个公司，它的技术最多是中国领先，它很难做到全球领先，而我们在海外收购的绝对是要全球领先的公司。所以收购的战略一定要非常重要，去海外可以很便宜的收到优质资产，这样里的安全垫会很高。

另一方面，对中国的市场我是非常有信心的，通过这几次收购，我认为未来的天下是中国的，中国人又勤奋又聪明，我们没有理由打不过海外，希望大家积极向外走，收购更多的优质的资产，这样会使中国的产业发展得更好。

当证监会出新政策的时候，我们的媒体都说今天是一个投行的不眠夜，其实每天都是投行的不眠夜，在2016年6月17号出台的这个新政策其实对我们是有很大影响的，就是把类借壳限制得非常死，所以我们的监管机构下药是非常准，非常有一致性，而且对这个市场是有帮助的。

利亚德集团所形成的与其它的集团公司不一样的地方，很多公司是内生起来的，但是利亚德集团很复杂，我们大多数的公司都是通过投资和并购合并到我们的集团范围内，能够把这样60多家控股和参股的公司揉在一起，我觉得起到一个最大润滑作用的是企业文化。就像今天上午万达的董秘王总说的，一定要文化的融合，利亚德在这方面最大的经验是，通过我们的分享文化，可以把集团内所有公司的权益都融合在一起。

    文化方面分享的体验，从员工的激励上体现得最为明确，我们从2012年上市之后，几乎每年都在做员工的激励，最初创业板的激励手段很少，我们就发行了期权，把我们在IPO的时候没有做到的员工激励，把主要的核心人员都包括在我们的期权激励范围内，之后我们每一年都在做员工持股计划。为什么要做这些激励呢？主要是基于几点，一是我们对未来的发展很有信心，包括我们的战略和执行力都是使公司高速增长的一个保障。另外随着范围不断扩大，我们收购了很多的公司，如果这些公司的员工不能获得激励的话，不能给我们带来很好的成果，所以只要纳入到我们旗下的公司，我们很快就会进行员工激励，新收过来的员工都包含在我们激励的过程当中，这几年已经形成了很好的循环，公司给了很好的激励，由于员工得到了激励，他也获得了很大的收益，以及有很好的工作的动力。

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