互联网领军企业CEO已开始重视打造人才战略优势。2019年9月王兴在内部培养班上提出，互联网下半场已经转化为“领导力+创新”驱动，人才培养就成为重中之重。王兴认为，人是美团的核心资产。“未来十年，我们要追求更大概率、更大面积的内部人才成长，打造一个高质量的‘人才蓄水池’。”1
还有一些CEO尽管意识到业务高速发展或转型变革的迫切性，但对人才管理的理解不足、投入欠缺。高管们既要满足业务增长的显性要求，也要规划人才战略的长线战争，在使命愿景价值观和组织人才KPI之间持续整合。形成一套识别核心人才的共同语言体系，成为破题的关键。腾讯咨询提出
“领军人才梯队（TTP，Top Talent Pipeline）解决方案”
，旨在帮助CEO和中高层发现高潜人才，包括未来领导者、业务开创者和高成长人才。
本文基于“发展潜力测评”有3个关键发现
高潜人才什么样？
要想理解谁是高潜人才，首先确定“潜力”定义。
腾讯咨询对发展潜力的定义：
个体在环境中成长发展的加速度，预测个体未来胜任目标角色的可能性。
关键发现一：互联网高潜人才有别于其他人的特征是擅长认知迭代。
通过对来自互联网各行业共899名管理者和员工的分析，在4个要素、10个子维度中（模型见下图），高潜人才最突出的特征是“认知迭代”。
数据库说明请见附录1.1分析数据说明
分析方法请见附录1.2 算法说明：什么因素区分了高潜和低潜
什么是“认知迭代”？
主要包括三个方面：
◈
好奇求真
渴望探索新事物及其背后规律。
（说人话：好奇心重、爱刨根问底。）
◈
热爱挑战
寻求各种机会学习和成长。
（说人话：喜欢折腾，吸收各种养分窜天成长。）
◈
开放自省
理解自身能力优势和短板，开放接收反馈并灵活调整。
（说人话：知道自己是谁，不太在意成功失败，经常换个姿势再来一次。）
刚刚拿到2020年诺贝尔化学奖的两位智慧女神也有类似观点。
Jennifer A. Doudna说：“我热爱科学领域中不断解密的过程。”
Emmanuelle Charpentier说：“好奇心、求知欲和理解力一直是我生命里强大的驱动力。”
但是“认知迭代”并不等于“高智商”（善于学习和聪明不是一回事）
说一个人聪明，往往指智力水平高，俗称“高智商”。在智力研究领域，目前集大成的CHC理论提出的流体智力和晶体智力，许多智商测评都是测评这2类智力。
基思・斯坦诺维奇在《超越智商》中提出，智力水平是大脑硬件，影响“运行速度”。更重要的提升反省心智，可以对自己的思维倾向做反省和调整，类似大脑“操作系统”。
认知迭代是擅长升级大脑“操作系统”的人所具有的倾向。
重新定义什么是“认知”
“认知迭代”虽然好，但也不是通往高潜的独木桥。
除了“认知迭代”外，高潜人才最突出的特征为“整合思维”和“创造思考”。
同时，当我们把潜力作为一个整体（即整体潜力），与潜力的子维度进行相关分析，我们发现其与“整合思维”、“认知迭代”和“创造思考”最为相关。
分析方法请见附录1.2 算法说明：什么因素区分了高潜和低潜
分析方法请见附录1.3 算法说明：如何知道维度之间的关系
这意味着能胜任未来的高潜人才：
◈ 具备整合思维
识别问题的本质和联系，整合不同观点，形成更优方案。
◈ 具备认知迭代
有强烈的好奇心，追求自我挑战，并能不断反思和升级自我。
◈ 具备创造思考
打破常规和惯例，探寻真相和规律，提出全新方案。
◈ 具备模糊容忍
同时，结合我们对VUCA时代的研究，具备模糊容忍，拥抱变化和不确定性、敢于冒险，是稀缺又珍贵的特质。
抓住上述四个特点，高潜人才“认知”这块才能拿捏住。
高潜人才如何自我进化？
问题来了，既然已经分析出与潜力显著相关的是“认知”。
我们为什么还要关注人才的“意识”呢？
这有什么用？和“认知”的关系又是什么？
关键发现二：“自我意识”和“同理心”通过加强“认知迭代”，驱动认知能力提升。
注：
我们使用中介回归分析，验证了“意识”通过“认知迭代”对三项“认知能力”产生正向影响
分析方法请见文末附录1.4 算法说明：
如何知道各维度之间的驱动关系
什么是“自我意识”和“同理心”？
“自我意识”是指了解自己的无知、无能和需要改进的地方，知道情绪对自己如何作用，能充分发挥情商的正向力量。
正如自我意识专家塔莎・欧里希所说：“自我意识就是21世纪的元技能......同理心、说服力、交流以及协作的能力，都来源于自我意识。”
根据Korn Ferry 调研表明，缺乏自我意识的高级主管，其决策偏离正规的风险极有可能增加5倍。
具备“同理心”则能够理解他人言语背后弦外之音、深刻的需要，并感知自己与他人、其他生命、乃至世界有一种对话和沟通。
微软CEO萨提亚・纳德拉是“同理心”的坚定拥护者：“不管你是一家设计产品的公司，还是一个设计政策的立法者，首先都必须对民众和他们的需求有共鸣。”
在微软内部，他鼓励大家发挥同理心的力量，聆听多样声音，获得不同认知角度，激发更多创新。
这意味着什么？
你可以只修炼脑力层面的“认知”，但这其实是错失了“意识”提供的成长加速度。
你可以只关注心力层面的“意识”，但忽略“认知”会容易陷入单纯的自我修炼、难以理解真正的世界。
不妨汇集“自我意识”和“同理心”这两股原力，灌注在“认知迭代”上，推动自己的持续进化。
企业如何排兵布阵？
将战略业务、组织调整、人才分析三位一体的管理动作，称之为人才盘点。
人才盘点到底盘“人”的哪些内容？
首先需要理解企业当前更关注能力还是潜力，能力代表当下，潜力面向未来。
◈ 绩效和能力
如果
关注人才是否胜任现有岗位（即人岗匹配）
，建议看绩效和能力
（形成“绩效+能力”九宫格）
。基于业务诉求，分析对人才的能力要求，并进行匹配。能力包括领导力、专业能力和通用能力等。（其实关键经验也很重要，等下次我们再聊聊这个。）
◈ 潜力
如果
关注未来人才的培养挖掘
，在绩效和能力都符合要求的条件下，重点看潜力
（形成“绩效+潜力”九宫格）
。特别是高潜人才、后备梯队的集中培养，可基于潜力选拔“未来领军人才”。
回到高潜不足的现实
虽然花了大力气分析高潜人才，也需要面对
“超级明星员工”往往不超过4%的现实。
笔者问过Keep的CEO王宁通过潜力选拔人才时，最希望得到哪些方面的结果。
王宁说：“不同公司的CEO，对潜力的理解不一样，其实是到底要选拔什么人才出来。有些公司需要管理者，肯定就是‘未来管理者’。有些公司需要业务破局，所以就是‘业务开创者’，还有就是看潜力股，可能就是‘高成长人才’。所以我觉得‘潜力’本身就是不同阶段的定义不同，我觉得没有倾向性，甚至每六个月，都会变的。”
不同场景、不同重点
为了应对多变的环境和战场，我们分析了3类目标角色和潜力维度的关系。
关键发现三：不同角色，需要差异化组合。
对于CEO来说，可以修炼“不拘一格用人才”的策略，将场景和人才的独特优势组合，通过“摆队形”解决问题。
◈ 未来领导者
业务商业模式基本确定、走上快速发展轨道
，对“未来领导者（即管理人才）”的甄选和培养至关重要，除了“认知迭代”之外，需要额外关注“自我觉察”能力。
◈ 业务开创者
业务亟待从0到1的突破
，需要“业务开创者（即开创人才）”，最核心是“认知迭代”和“创造思考”；
◈ 高成长人才
在组织内持续发掘潜力股
，寻找“高成长人才（即可塑人才）”，除了本身自带的“认知迭代”属性，还需要“整合思维”“创造思考”。
分析方法请见附录1.3 算法说明：如何知道维度之间的关系
写在文末
其实我们的数据分析还发现：
◈
积极自信和自恋是什么关系?
◈
不同驱动力对于积极自信和自恋有什么影响?
◈
为什么自恋过高（俗称ego大）确实是个风险？
附录-腾讯咨询发展潜力分析方法
1.1分析数据说明
腾讯咨询对899名互联网从业者进行分析，具体数据分布：
