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尽管在全球的大型餐饮企业中，麦当劳开店3万多家，肯德基和必胜客所隶属的百胜餐饮集团开店超过3.5万家、星巴克也开了近2.2万家……但是，有一家不是餐企的餐企却是全球开店数量最多的，它就是7-11。它在16个国家拥有近6万家连锁门店，其中日本本土接近2万家、美国和泰国均超过8000家、台湾地区5000多家，而中国大陆也有超过2000家门店。
我们现在已经分不清7-11到底是带快餐的零售店还是带零售的快餐店了。不过，如何界定它其实并不重要，因为它对自己的定位是24小时生活便捷、近距离便利，顾客只需要7-11有他们想吃的食品，7-11满足就是了。
来 源 ｜ 正和岛（ID：zhenghedao）
整 理 ｜ 木头人
与7-11相比，明明各个便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，为何还会在营业额上出现明显的差别呢？
大家似乎对此抱有强烈的好奇心。如果要按照分析7-11独占鳌头的原因，可以用以下6点概括：
01 更高效地满足用户需求
在7-11人眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。
人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。
7-11在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，7-11在提升产品品质的同时，还努力充实和完善“服务”的内容。
1987年，7-11在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，在通过住宅区附近的便利店支付水电煤的顾客而言，金融和便利店之间的距离变短了。原先推出代收公共事业费的服务也时顺应了顾客的需求变化。
再比如20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求。7-11于2001年设立的“IY BANK银行股份有限公司（即现在的SEVEN银行）正是曾饱受外界强烈反对的事业之一”，但我们的初衷并非是为了“进军银行业”，而是意在让7-11便利获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。
凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢，也很难迅速让经营返回正轨。
移动互联时代的一个重要特征是话语权从企业转移到消费者手中。因此，企业必须基于用户的应用情景，找到用户的痛点或潜在需求，利用互联网技术，更高效地满足用户需求，真正为用户创造价值。尽管眼前的道路可能荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。
02 比起“廉价”，“物美”更重要
7-11是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销。
以7-11店内的备货品种为例，根据调查，最近老年人和女性想在附近购买生活必需品的需求正在上升，他们就会相应地增加具有更长保质期的副食品以及一些已经加工切好的蔬菜瓜果等每天所需的食材种类。
产品种类及服务内容理应随时代而变化，但7-11顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初试未曾有过动摇。
7-11从不考虑以价格取胜。这40年间，7-11推出了品目繁多的独创产品，在研发产品之际，他们也不曾提过降价的需求。
7-11的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质，在确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。
如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。
铃木敏文反复告诉公司员工，7-11追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值观的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则会让顾客对产品的兴趣消失殆尽，如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。
虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而铃木敏文所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
03 近乎苛刻的“口味”
7-11对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判标准。
一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括铃木敏文在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，就会被扣下回炉重造。
就算每天要生产成千上万个产品，在这一点上铃木敏文也绝不妥协。既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失“回头客”。
要是发现产品不如广受好评的专营店美味，则必须彻底调查两者的差异之处。虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同，但是，如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象。像这样用尽所有方法，经过反复研究也不能让食品变得可口的话，考虑到企业的口碑倒不如叫停发售计划更为明智。产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节，因此必须严格要求，力争完美。
为了始终如一地贯彻研发标准，7-11采用了团队形式进行产品研发，集中各方专家的智慧。
产品研发成员以7-11产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团杜伊需要把控从指定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队，每天努力研发新产品。
随着自有品牌食品的种类慢慢变多，成立于1979年的日本鲜食联合会（由7-11和日本食品等厂商联合组建）到了2013年，已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，而该组织的最大特点是，只为7-11制造食品。
这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染，又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准数据化保存、管理。并且，7-11的脚步拓展到哪里，与其合作的生产商的脚步也就跟随到哪里。
7-11其实最重视的还是基本款食品，日常的饭团、寿司、面食、配菜等，只是要在口味上不断推陈出新。并且，7-11每周都会上架多种新产品，据称产品年替换率为70%，其目的是为了吸引熟客频繁光临，给予新奇，永不使厌烦。
04 非常重视与员工的直接沟通
如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念，就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。
在7-11看来，特许经营的商业模式，需要加盟店和总部相辅相成，缺一不可。在加盟店独立运营的同时，总部也必须要做好后援工作，确保每家门店成功取得盈利。事业开拓的过程中，比起运用出奇制胜的招数，更应优先以稳固企业的基础为重。
因此，从创业伊始就必须非常重视与员工的直接沟通。
管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。
7-11内存在各种各样具有不同导向型的会议，比如面向素有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。
会议的目的是直接向店铺经营顾问传达总部的经营方针，引导他们更好地成为总部与加盟店之间的沟通桥梁；每次召开区域顾问会议，7-11创始人铃木敏文都会出席并发表自己对经营的想法。会议中他只负责说明经营理念等主要框架，其余的讨论环节都由员工自行安排，包括现场在吸收会议精神后的感想，得到的启发以及遗留下的问题等等。反之，如果企业的高层过于独断专行，那么“老板说什么，我就做什么”的应声虫也会随之增多。如此一来，面对瞬息万变的时代，很难培养出员工自主建立假设、挑战创新的能力。
要强调的是，会议并不是单方向的传达，只有把握听众反应，进行双向沟通，才能让会议时间变得更有价值。
所谓精英，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手。所以，7-11的员工不仅要听从上级的指示，更要培养自己的独立思考能力。
05 密集型选址战略
如果只想单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、埼玉县一家地在全国范围内部署加盟店。但是，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考虑，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
密集型选址的开店优势有如下三点：
1、 在一定区域内，提高7-11的品牌效应，加深消费对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费意愿。
2、 当店铺集中在一定范围内，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。
3、 广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
综上，密集型选址的策略具有众多优点，比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点战略更能让企业受益。
06 物流体制改革：推进商品的共同配送
和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构也对7-11的成长起到了不容小觑的作用。
共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-11全力推行的物流改革。
简而言之，共同配送就是指生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送，从而形成合理化物流体系。
后来，在共同配送体系的基础上，7-11又对产品进行了细分。在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。
“根据温度管理”的想法来自7-11注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少到现在的日均9辆。
2013年，日本便利店行业在日本国内的总店铺书突破了5万家，而7-11当初克服种种困难创建出来的独特经营结构，也成为了这一庞大行业的基本商业模式。
7-11之所以经常被同行成为业界的先驱者，其核心因素在于，他们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或者是职员自身都能够灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-11可谓是一个“专门应对变化的行业”。
铃木敏文认为，能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。总而言之，如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。
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