做管理，千万不要和你的下属比能力！

一些人在成为管理者后，总想和下属比能力。

一方面是由于身份的转变，这些管理者往往是从销售岗位提拔出来的，他们之前就是团队的明星，一直活在光环之下，长而久之，习惯了这种感觉。如今虽然成为了管理者，但是意识和习惯却没有转变，总想成为团队中最优秀的人，依然享受那种众星捧月的感觉。

另一方面是由于缺乏安全感，害怕下属太厉害，能力比他强，导致自己无法树立威望或者被替代，因而看到比自己厉害的下属，就想方设法打压排挤，试图让这些优秀的员工知难而退。

比如，去年吵得沸沸扬扬的新东方小作文事件，就是一个例子。新东方的危机，最终以CEO下岗，董宇辉成为高级合伙人而结束。可以说，新东方在全国人民的目光下，上演了一场宫斗戏。但是，新东方不是个例，这样的事情，可以说在每个公司都有可能发生。

为什么会发生这样的事情呢？其实管理学上早就有这样的研究。

早在100年前，英国历史学家帕金森在担任公职期间，就发现了一个有趣的现象：

1914年至1928年间，英国海军减少了三分之二的舰艇，海军兵员缩减至4.6万名，但海军部的官员数量却增加了78%，从2000人增至3569人。军舰和兵员减少了，意味着工作也少了，但官员却大幅增加。

这种官员制造官员，庸人制造庸人的现象，被称为“帕金森定律”。

对于机构中出现的这种现象的原因，帕金森解释道：一个不合格的管理者有三种选择——

第一条路不可取，相当于自我毁灭；第二条路也不行，因为有能力的人会成为竞争对手；所以最适合的是第三条路。

于是，两个平庸的助手分担他的工作，他自己则掌握主导权。两个助手都不够能干，也会效仿，再找两个同样不够能干的助手。

“帕金森定律”给组织带来的危害是巨大的。德鲁克在《管理的实践》里谈到，“任何一个组织的精神都是高层开创的，但是遗憾的是，通常也都是被他们首先破坏的。” 长而久之，公司里招来的都是一些平庸之人，组织的效率越来越低，最终沦为一个平庸的公司。

取决于如何帮助他人成功

马云曾经说过一句话，“领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。如果不比你强，说明你请错人了。”

管理者千万不需要跟下属比专业能力，而是要成就下属，让他成为比你更优秀的人。

这就好比运动教练，教练的能力不需要比运动员强，他要做的是挖掘运动员的潜力，不断提高和突破运动员的能力。最终，只有运动员拿了奖成为冠军，才能证明教练的实力。

当然，或许你心里会说，道理是这么个道理， 但是如果管理者没点能力，又如何带领他的团队，如何服众呢？

让我们先来看一个故事。添·高威是一位著名的网球教练。1971年，添·高威在暑期开设了网球和滑雪训练课程。他除了亲自授课外还分别聘请了几名网球和滑雪教练来授课。

当时，碰巧有名网球教练因故不能授课，而此时许多付费学员都在等待教练，添·高威于是决定临时调用一名滑雪教练来教打网球。

可是那位滑雪教练偏偏不会打网球，添·高威对滑雪教练说：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。”

一个月后，添·高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。于是他对这个有趣的现象进行了一番深入的研究。

他发现：传统的网球教练训练的方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时手忙脚乱。

滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对学员提出一些开放式的问题比如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”等等。

由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。

事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。

后来添·高威把这种教练运动员的技术带到了企业，他也因此成为一名著名的企业教练。

很多管理者都喜欢充当救火队长的角色，总是冲在第一线，忙于帮下属解决各种突发问题，好像唯有如此，才能彰显自己的价值。然而， 这样的管理者往往是无效的管理者。管理者永远不要跟自己的下属比专业能力。

有一句话特别值得大家思考： “在你成为领导者之前，成功只属于你自己；在你成为领导者之后，你的成功取决于如何帮助他人成功。”

管理者的成功不在于你做了什么，而是你领导的团队能拿到什么样的成果。

假如你有10个下属，他们每个人的能力和意愿都不比你差，这意味着什么？也就相当于10个你干出来的成果。当然，这是理想状态，在管理上我们很难100%复制一个人的能力，然而即使是80%，这个成果显然也远远大于你一个人单打独斗。

作为一名管理者，他到底应该在哪些方向上努力和产出成果呢？

德鲁克在《管理的实践》一书里写道，一名卓有成效的管理者，他的工作中包含了5项基本活动，无论管理者的职责是什么，层级和地位多高，他都必须完成这些工作。

第一，管理者设定目标及指标，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。

管理者将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。

无论是CEO还是高管，每个人都需要有明确的目标，并且要在目标中列出所要达成的绩效，同时还应该列出他所期望其他部门有什么贡献，以协助他们达成目标。也就是说，目标是一个整体，从一开始就应该强调团队合作和团队成果。

而且，管理者不仅仅是设定完目标就完了，他还有一个沟通的环节，有一个传递的过程。而且，良好的沟通需要共识和共同的语言，这往往也是一般企业所缺乏的。在高维内部，我们每年都会进行德鲁克共读会，也正是希望打造内部的共同语言，达到知识的同频。

第二，管理者从事组织的工作。

管理者分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，招聘合适的人来担任这些职务，甚至是根据需要增加或者减少相应的部门或职位等等。

组织设计是管理者非常重要的一项职能。

德鲁克认为，组织设计要从公司最核心的关键知识、关键资源、关键成果的角度来考虑，如果说某个资源是公司非常重要的，那应该就要成立单独的单位或者单独的部门来承接这项工作。

第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。

他通过实践在工作中建立关系，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁 政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。

第四，管理工作的基本要素是衡量。

管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。

他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。

第五，管理者必须培养人才。

这也是我们前文一直强调的观点。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。

无论管理者是否意识到这点，他们在管理的时候都会做这些事情。他可能做得很好，或做得很糟，但是他总是在做这些事情。

管理者的工作很复杂，做好每个分类工作都需要不同的资格和品质。

举例来说，设定目标是平衡的问题：在经营成果和使命愿景之中求取平衡，在企业长期利益和短期利益之间求取平衡；也在想要达到的目标和可用的方法路径之间求取平衡。因此，设定目标需要有分析和综合能力。

组织也需要分析能力，但是组织的工作处理的是人的问题，因此必须遵循公正的原则。在培养人才的时候，同样需要具备分析能力，秉持诚实正直的态度。正直，是管理者的一项重要品格。

激励和沟通的技巧比较偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是综合的能力，必须把公平正义放在第一位，经济考虑则在其次，诚实正直也比分析能力重要多了。

对绩效评估而言，最重要的是分能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上司滥用绩效考核的方式来控制员工、支配员工。

设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。

只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容，并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作，适用于每一位管理者，以及管理者所从事的每一件事情。因此，每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效，有系统地自我改善及提高管理绩效。

一个人不会因为你拥有了下属就成为管理者，也不会因为有能力设定目标就成为管理者，管理者要在以上这5个方面改善他的技巧和绩效，才能成为一名卓有成效的管理者。

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