作者：胡宗利
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11月
30
日，冠超市落下关键一子。
4000平方米的超市，日销售额突破
100
万元，福建南平万达店成功开业，这也是冠超市在福建首次在万达广场开出的门店。而对于冠业集团董事长林永强来讲，南平店的开业意义非凡，意味着冠超市补上了在福建地级市的市场空白、跑通了福建省地县三级市场。
成立于1999年的冠超市，现有员工
4000
多人，门店
38
家，年销售额超
20
亿。
福建冠业集团董事长林永强（左三）在冠超市南平万达店开业典礼上
一步关键的棋
冠超市南平万达店处处体现着林永强对综合超市业态的新探索、新想法。
南平万达店营业面积4000多平方米，其中
1000
平方米左右为外租区，“把百货的一些品类，例如服饰鞋，以及其他与我们超市有关联互动，同时又是我们不太擅长的品类放在外租区。集中精力做我们擅长的。”设立外租区，对林永强来说更重要的是，“要从顾客的角度出发，为顾客着想，因为顾客需要那些商品，我们的超市就不能没有。通过外租区构成了品类的丰富性，满足了顾客的多样性需求。”
林永强在南平万达店表达了很多新意，最为值得关注的是对商品的改造。
“我们有很多自营直采商品。自营商品是比较健康的商品运作模式，这几年我们在这方面花了很多心思，南平万达店生鲜自营将近
95%
，冠惠专区就是我们的自有品牌，在各大品类上几乎都有涵盖。”
冠超市很善于利用外力多快好省地提升商品质量，林永强认为学会抓关键很重要，“我们就做自己专业的那一部分。过去加工食品这一块，有很多业内同行去做联营，但实际上现在不需要，因为今天供应链条已经很完善，很多餐饮食材企业，他们做
to B
的业务，比如类似于包子面点这样的品类。所以我们不需要在中央厨房上投入很多，我们做好现场加工这一步，做好现场感和鲜度。”
林永强和他的冠超市非常清楚自己最适合干什么，南平万达店餐饮区的一些档口就引入了一些很有口碑的小餐饮业者入驻进来。“我们把精力放在场景构建上，一家综合业态的超市既要有顾客即时需求的东西也要有可以让顾客坐下来消耗的东西。”
综合超市这一业态林永强很是看好，“我们会着重发展我们认为效率比较高的那种业态。新综合超市这一业态我自己认为比较适合我们，这一业态效率高、盈利能力强，如果我们在一个区域把集中度做起来，比如一个区域有
50
家-
100
家的门店，那我们整个供应链管理的效率就会很高，我们要一边发展一边盈利，这就要求我们不能盲目跟风口，要知道自己最擅长什么，最适合进入一个什么样的市场。”
在福建云南广西磨合了多年的冠超市，管理团队已经相当成熟了，这无疑加快了林永强开店落子的速度，“现在我们着手增加区域的密度，未来可能会一城一店，这个城指的是县城，在地级市店的分布会更多，每个区域的总部都建在省城，目前冠超市的店已经跑通了省地县三级城市。”
过去，冠超市的门店布局主要以县城为主；今天，棋到中局，路数越走越熟练的林永强显然已不满足于此，冠超市开始过河了，并成功地跃过了“楚河汉界”。
掌控供应链
店多了、密度大了，就有了吞吐商品的能力，“你就有了掌控供应链的话语权，你就有了优化商品的能力。”林永强要的正是这步棋。
冠超市开始在供应链上发力了。
“现在我们开始和蚂蚁商联联合一起做自有品牌，跟一些生鲜采购组织，比如九州兄弟连，一起搞生鲜集采，我们自己也有直采公司，为我们的自有品牌服务。”林永强告诉记者，“不含生鲜，冠超市的自有品牌已经到了
300
多个单品，目标是，
3
年内自有品牌的比例要达到
10%
。”
冠超市的自有品牌几乎做到了全品类覆盖，一些单品做得很成功，“很多同行甚至要求我们把自有品牌开放给他们，就是让我们供货给他们。”
林永强始终认为，零售业的核心就是商品，商品能力是零售企业最核心的能力，能为顾客筛选、优化、精选商品的能力在商品丰富的时代应该成为企业的基本功。
林永强给冠超市的商品力定义为：宽品类、浅品种。“意思就是说品类的话尽可以多，但是每个品类细分要少一些。商品丰富的时代，你要为顾客进行筛选，也就是要去优选。我们现在自有品牌的逻辑就是优选，优选就是提供高性价比的商品，要品质为先，再以一个适中的价格呈现给顾客。”
夯实了商品力后，林永强开始琢磨下一步棋的走法。
“接下来到家服务一定是零售业的一个标配。”林永强认为，“尽管目前还没有实体零售企业跑通这个模式，但这种需求是明显，因为时间的关系，因为生活方式的变化，顾客希望你能够服务到他家，把东西送到他家里，到家的业务必须要做。”
对于如何做到家业务，林永强有自己的考量，“你如果接入第三方的平台，你的流量会不稳定，在这方面必须要有自己的能力。这个能力要基于你的团队，或者是在
IT
上的一些改造，甚至你也要有一定的配送能力。以后随着行业的发展可能要求每家企业必须具备这样能力。我们其实很早就开始筹划切入这一块，一直在找一个比较好的方法和途径，包括和一些技术公司的合作。”
要找到适合自己的路
决定棋局成败的关键是目光的长远，是弈棋者能否看清未来的变化。
很显然做到这一点需要人才，在林永强的落子中在就为这一步埋下了伏笔。
冠超市在福州只有一家店，但总部设在了福州，在昆明还没有店，但云南区的总部设在了昆明，同样广西区的总部设在了南宁，“区域总部设在省会城市，主要考虑两个资源的利用，第一，供应商资源多，第二，人才资源多。”林永强认为，“企业把总部设在大城市，对企业利用以上两个资源是非常有好处的。”
人才无疑是冠超市攻城略地成功的关键，是冠超市快速发展的源动力。
“冠超市的团队可以说比较有活力。我们这个团队的一个特点，他们学习能力很强，团队里成长出了很多榜样，比如，福建区总经理刘祖剑，他是中国连锁经营协会采购委的副主任委员，我们有个女孩子是中国连锁经营协会自有品牌委员会的副主任委员，还有我们的金牌店长。”让林永强自豪的是，“这支高管团队的平均年龄在
30
岁左右。”
正是这支管理团队，让林永强在棋局上左右逢源、步步为营。
“我们所有的管理运营的中心都在省，就是一个省一个单位的。管理的架构是事业部制，目前有福建、广西、云南三个事业部。”现在冠超市已布好连点成线、连线成块的棋局，“一开始我们是在县城做，后来逐渐扩展到地级市、省城，在每个区域我们都是以省为单位，做透做深。”
尽管加快了落子速度，尽管林永强沉稳的棋风中开始透出了刚猛，但林却始终保持着清醒，
“越是火起来很快的东西冷下去也会越快。商业的模式不可能以贴补的方式长期维系。很多资本认为这个事从逻辑上可行，他就开始投钱了，但这个理论逻辑是不是能成功是需要实践来检验的。”林永强认为，“验证一个商业模式能否跑的通需要时间。所以在这个阶段市场会有很多的乱象，这也很正常，在这个乱象中间，你要看得出来到底哪一条路是适合自己走的。”
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